Vem vågar sitta i ett advisory board?

Standard

Miljön i aktiebolagsstyrelserna har blivit något mindre angenäm i och med den HFD-dom som innebar att ledamöterna alltid tjänstebeskattas för styrelsearvoden. Den intermediära lösningen som förfäktas är att låta ledamöterna migrera från styrelser till fristående rådgivande kommittéer, så kallade advisory boards. Men tar sig ledamöterna då ur den skatterättsliga askan in i den civilrättsliga elden?

Mobilisering mot domen pågår

Det pågår en stor kraftsamling inom företagarsverige för att återgå till den tidigare regim där Skatteverket accepterar fakturerade styrelsearvoden för styrelseledamöter under vissa förutsättningar. Det har bland annat yttrat sig politiskt i en riksdagsmotion (2017/18:1982) och interpellationsdebatter.

Ett framträdande argument är nu att styrelserna kommer att ersättas av advisory boards (hädanefter rådgivningskommittéer) och att det i sin tur leder till att förutsättningarna för att kräva ledamöterna på ansvar försämras.

Jag har tidigare flaggat för den civilrättsliga innebörden av fakturerade styrelsearvoden, det vill säga den rättsliga innebörden av att den av aktiebolagslagen definierade styrelserollen ersätts av ett avtalat uppdrag. Här vill jag – efter förfrågan – utveckla resonemanget till att belysa ansvarsutvecklingen om styrelser till viss del ersätts av rådgivningskommittéer.

Advisory board som diskussionsklubb

Den gängse uppfattningen kring rådgivningskommittéer är att de inte har något ansvar alls utan bara fyller någon form av till intet förpliktigande mentorskapsroll i förhållande till bolagsstyrelsen eller bolagets grundare. Många nystartade företag rekryterar smart nog en namnkunnig rådgivningskommitté som en språngbräda mot en mer professionell bolagsstyrning. Det finns flera skäl till detta. I grunden behöver många nya företag kompetensen från erfarna och kompetenta personer men de har vare sig möjlighet att ersätta dem och vill kanske inte heller i det tidiga stadiet ha in någon person som formellt innehar en på pappret konkurrerande maktposition. Dessutom skänker en rådgivningskommitté med näringslivsprofiler, branschkändisar eller experter ett gott renommé till företaget som möjliggör affärer och kapitalanskaffning.

För ledamöterna i rådgivningskommittén kan rollen ge viss ersättning, dock ofta i blygsam omfattning, men kan till viss del även vara ett sätt för personerna att lära känna innovativa företag och få ett brett renommé som anlitad rådgivare.

Förvisso är det vanskligt att generalisera inom detta område som har vidsträckta möjligheter till skräddarsydda och unika lösningar. Det finns ju många skiftande situationer som kan leda till etableringen av en rådgivningskommitté inom ett bolag. Men det torde vara mycket ovanligt med en fast ”bolagskonstitutionell” grund för rådgivningskommittéer, t.ex. som föreskrift i bolagsordningen eller villkor i aktieägaravtalet. Istället är de snarast en utlöpare av grundarnas och aktieägarnas vilja eller bolagsledningens organisationsidé. Ju längre ett bolag kommit i sin affärs-och företagsutveckling desto mindre blir behovet av rådgivningskommittéer och desto större är sannolikheten att eventuella behov tillfredsställs genom ett utökat och professionaliserat styrelsearbete.

Traditionellt bör man således kunna utgå från att rådgivningskommittéer inte har beslutsmakt eller företrädarkompetens i aktiebolaget eller bolagsstyrningen. Det är en enhet helt separerad från styrelsen och dess utskott samt från andra bolagsorgan. Bolagsrättsligt är därför gruppen inte annorlunda än ett vanligt konsultteam, måhända med ett mycket löst formulerat uppdrag, eller så kan den kanske jämföras med en marknadstestgrupp.

Och, à la bonne heure, låt gärna de traditionella och lågavlönade advisory boards vara diskussionsklubbar utan roll eller ansvar i bolagsstyrningen. Det finns som sagt många tillfällen som de i den formen kan ha en viktig roll att spela. Saken blir dock väsensskild mot de rådgivningskommittéer som nu kanske börjar ta form.

Beslutsfattande i rådgivningskommittéer

Det som nu diskuteras är att låta bolagsstyrelser koka ned till dess minsta bolagsrättsliga funktion, det vill säga som formell beslutsfattare (med betoning på formell). Den formella rollen innebär endast tre huvuduppgifter (ABL 8:4): att svara för bolagets organisation och förvaltning, att fortlöpande bedöma bolagets ekonomiska situation och att ha betryggande kontroll av bokföring och finanser. Även om det finns andra beting som faller på styrelsen i aktiebolagslagen (såsom att föra aktiebok) vilar många av de övergripande och moderna uppgifter som styrelser idag utför på relativt lös bolagsrättslig grund. I bolagskod och praxis finns arbetsuppgifter för styrelser som inbegriper att sätta övergripande målsättningar, affärsstrategi, långsiktig planering, informationsinhämtning från omvärlden och kommunikation till marknad och omvärld (SBK 3.1).

Till en början kan man i och för sig fråga sig om dessa senare uppgifter egentligen legat på styrelsens bord från början, aktiebolagsrättsligt sett, eller om detta bara är ett uttryck för den förskjutning som skett under parollen ”den svenska bolagsstyrningsmodellen” där makt förskjutits uppåt – förvisso på goda grunder – från företagsledning till aktieägare med styrelsen som mellanstation. Just nu är det comme-il-faut att se affärsstrategi som en styrelsefråga, men det fanns en tid då det var en fråga för företagsledningen (jag skiljer på bolagsledning och företagsledning). Om styrelsen utsett en VD inträder en arbetsfördelning där styrelsens fögderi är ‘bolaget’ och VD:s fögderi är ‘affären’.

Men det var inte frågan här, istället är utmaningen om dessa utombolagsrättsliga arbetsuppgifter kan och bör förflyttas ut från styrelser till rådgivningskommittéer. Eftersom de tekniskt sett egentligen inte hör hemma i styrelsen bör det inte föranleda större rättsliga betänkligheter att de bereds eller beslutas annorstädes. Med denna utgångspunkt behöver styrelsen inte ens rättsligt delegera dessa uppgifter. Eftersom denna typ av beslut får stora återverkningar på förvaltning och ekonomi är det dock inte osannolikt att besluten generellt sett bekräftas med formella styrelsebeslut, trots att adressaten egentligen är den exekutiva armen i bolaget. Det är även fullt möjligt för styrelsen att i sina instruktioner ta kommandot över affärsstrategi och andra icke-kärnuppgifter för att sedan delegera dem till ett formellt organiserat styrelseutskott.

Den kvarstående frågan är vilket ansvar, tidigare styrelseledamöter – nu rådgivare – har när de lämnat de formella uppgifterna i ABL 8:4 bakom sig och blivit rådgivningskommittéledamöter.

Rådgivningskommittéernas legala ansvar

Denna nya typ av rådgivningskommittéer som har erhållit uppdrag att bereda och fatta beslut i frågor som inte direkt enligt ABL kan hänföras till styrelsens arbetsuppgifter kommer inta en annan roll och position än de ’diskussionsklubbar’ som advisory boards tidigare innehaft. Istället för att som tidigare ha en i stor utsträckning utombolagsrättslig funktion bildar de istället snarast ett utskott på i princip samma organisatoriska nivå som verkställande direktören. Det kan förvisso diskuteras om kommittéerna är överordnade styrelserna eftersom de får till uppgift att bereda och beslutar strategiska frågor, men för det krävs i så fall åtminstone en reglering i bolagsordningen. Affärsstrategi kan näppeligen vara överordnat bolagsordningens verksamhetsföremål.

Kommittéerna är inte reglerade av ABL och kan därför inte falla in under ställföreträdaransvaret (ABL 29:1). Ansvaret är istället baserat på det avtalsrättsliga uppdragsförhållandet mellan de enskilda ledamöterna och bolaget samt de kompletterande instruktioner som styrelsen beslutar; det bildar ett så kallat inomkontraktuellt ansvar. Det är en grannlaga fråga hur kommittéernas uppdrag ska beskrivas men man kan anta att utgångspunkterna är de nämnda utomrättsliga beskrivningarna av styrelsens ‘extrauppgifter’.

Som jag tidigare beskrivit  är detta inomkontraktuella ansvar ’hårt’. Rådgivare har rättsligt sett tuffare ansvar än styrelseledamöter. Den rättsliga grunden för ansvar förändras när en person går från att vara en enligt ABL vald styrelseledamot till att vara en uppdragstagare baserat på ett avtal, men den förändras inte bara för att avtalet knyts till en för syftet särskilt bildad grupp. Ledamöterna i rådgivningskommittéer har ingått ett bindande avtal att uppfylla och leverera de tjänster som man som professionella parter avtalat.

Juridik är inte underkastad den harrypotterska logiken, det räcker inte att uttala en obegriplig latiniserad sentens för att verkligheten ska ge vika. Så de engelska orden advisory board  påverkar inte verkligheten, vare sig den fysiska eller juridiska. Att ta råd från en rådgivningskommitté är detsamma som att ta råd från en grupp av management- eller strategikonsulter. Rådgivarna har ett inomkontraktuellt ansvar för sina råd – och även andra plikter och implicita arbetsuppgifter (läs exempelvis Fredric Korlings Rådgivningsansvar, 2010) – även om det som alltid är svårt bevisa skada till följd av handlingarna.

Reglering av rollen som ledamot i en rådgivningskommitté

Om denna massmigrering till rådgivningskommitéer realiseras och fortgår är det två normativa områden som behöver synas i sömmarna. Det första är hur kontraktet mellan rådgivningskommittéledamöterna och bolaget de facto utformas. Det andra är gränsdragningen mellan dessa ledamöters roll och de aktiebolagsrättsliga specialreglerna kring bolagsstyrning i det fördolda.

1. Uppdragsavtalet som ledamot av rådgivningskommitté

Uppdragsavtalet bör givetvis innehålla sedvanliga villkor och överväganden som vilket konsultavtal som helst. Det finns dock några frågor som blir särskilt relevanta att reglera, bland annat:

  • Exakt vilka tjänster som ska levereras, det vill säga inom vilka områden som rådgivningen ska ske. Detta villkor är det viktigaste, och enda effektiva, sättet för ledamoten att ordna och begränsa sitt ansvar gentemot bolaget. Även om det kan kännas tryggare med en luddig definition av uppdraget – såsom styrelseuppdraget under stundom uppfattas – är det till fördel för ledamotens att exakt definiera vad hen faktiskt ska göra eftersom man då inte kan läggas till last för aktiviteter utanför uppdraget. Uppdragsbeskrivningen är den enda trygga ansvarsbegränsningen.
  • I en bilaga bör biläggas styrelsens arbetsinstruktioner för att i tillägg till beskrivningen av tjänsteleveransen klarlägga rådgivningskommitténs roll och funktion i förhållande till styrelsens. Gruppens position, arbetsformer och rapportering ger en viktig grund för förståelse av uppdraget och ansvarsfördelningen.
  • Även om rådgivaren redan på grund av sin ställning har en lojalitets-, omsorgs- och tystnadsplikt blir det viktigt att reglera ledamots kontraktsexterna positiva och negativa åtaganden. En långtgående skyldighet att tillvarata bolagets intressen bör finnas med, likaså en skyldighet att informera och uppdatera bolaget som eventuella intressekonflikter. Ledamotens kapacitet att konkurrera med bolaget behöver begränsas.
  • Reglering av påföljder vid avtalsbrott och skadeståndsbegränsningar blir extra känslig. Det kan noteras att rättsfallen i angränsande områden sällan godkänner låga tak för ersättningsbeloppen.

2. Gränsdragningen mot andra grå eminenser

Baserat på historiska erfarenheter rörande kriminell verksamhet som skrudats i aktiebolagsrättslig kostym finns flera regler och avgörande som kan aktualiserats av rådgivningskommittéers aktiviteter:

  • I den så kallade målvaktsreglerna i aktiebolagslagen (ABL 8:12 och 8:32) får man inte – utan godtagbara skäl – utse någon till styrelseledamot eller VD som inte avser ta del i styrelseaktiviteterna. Det är straffbart att både att åta sig uppdraget och att medverka till en sådan utnämning (ABL 30:1). Med den i sammanhanget intressanta bisatsen ”om åtgärden är ägnad att dölja vem eller vilka som utövar eller har utövat den faktiska ledningen av bolaget”. Det kan således vara straffbart att utse de formella styrelseledamöterna med vetskap och avsikt att en rådgivningskommitté ska utföra det faktiska styrelsearbetet. In i finkan med aktieägarna bara!
  • Av intresse är även avgörandet NJA 1974 s 297 enligt vilket en styrelseledamot inte kan begränsa sitt ansvar enkom på basis av att uppdraget varit av ”formell” natur eller att personen inte förstått innebörden av rollen. Ledamöterna sitter alltså kvar med svarte petter trots konstruktionen med och ansvaret för rådgivningskommittéer.
  • Man bör även snegla på reglerna i skatteförfarandelagen om företrädaransvar, som kan drabba en så kallad faktisk företrädare – en person som har en verklig maktposition i bolaget och har en reell möjlighet att styra eller påverka förvaltningen – som kan bli betalningsskyldig för bolagets skatter och avgifter. Det kan alltså finnas någon grund för att se igenom den formella styrelsen och kräva skatterättsligt ansvar för rådgivningskommittéledamöterna.

Eftertanke

Personligen är jag förvisso för att styrelseansvaret i svenska aktiebolag förtydligas eller åtminstone rättsligt operationaliseras bättre så att ledamöter även i domstol kan få stå ansvar för sina beslut (istället för revisorerna som nu i stor utsträckning får klä skott för fallerade bolag). Lagstiftaren har också länge arbetat för åstadkomma detta, bland annat genom att införa krav på instruktioner i bolagsstyrningen. Metoden att kontraktualisera bolagsrätten kan och bör i och för sig ifrågasättas som patentlösning på bolagsstyrningsproblem.

I fallet med rådgivningskommittéer får man just en sådan lösning. Ansvaret blir tydligare och praktiskt hanterbart. Den oönskade konsekvensen är att det samtidigt upplöser den svenska modellen för bolagsstyrning – as we know it – genom att än mer och legalt separera aktieägarna från verksamhetsstyrningen. Frågan är om det inte är den upplösning av aktiebolaget som rättsekonomerna med sina kontraktnästen och agentteorier hela tiden jobbat för; modellens seger över verkligheten.


 

 

 

Omslagsfoto: Samuel Zeller. Från Unsplash.

Verkligen dags för verklig huvudman

Standard

Den första februari är det sista dagen för att registrera verklig huvudman, åtminstone om det ska kunna ske utan kostnad eller föreläggande. Så det är verkligen dags att sätta igång!

Själva registreringen som sker online hos Bolagsverket är inte den tunga uppgiften i den nya lagen om registrering av verkliga huvudmän. De obligatoriska uppgifterna för styrelse och företrädare i juridiska personer att utreda, dokumentera, uppdatera och informera till myndigheter och verksamhetsutövare enligt penningtvättslagen sträcker sig långt bortom registreringen.

I min kommentar till lagen för Lexnova har jag beskrivit de juridiska personernas skyldigheter och även lagt fram ett flödesschema för bedömningen av verklig huvudman med avsikt att vägleda organisationer i sin utredning av verklig huvudman.

Flödesschemat för utredningen av verklig huvudman återges även nedan.

Verklig huvudman_flödesschema för utredningen

Lycka till med din registrering och hantering av styrelsens nya uppgifter. Återkom gärna till mig om det är något du vill fråga om eller diskutera.

Omslagsfoto: Scott Webb. Från Unsplash.

Crowdfunding ökar trycket men tappar höjd

Standard

Gräsrotsfinansieringen börjar bli alltmer övertygande. De senaste veckorna har alltfler mediakanaler – social media, nättidningar, papperstidningar och tunnelbanereklam – marknadsfört budskap om gräsrotsfinansiering i allmänhet, men också om specifika företag och investeringar. Det är lätt att föreställa sig hur dessa investeringserbjudanden kommer bli alltmer slipade och genomsyrande så att trycket att investera allt svårare att motstå. Vem kan säga nej till att investera en overksam sparkrona i ”nästa Facebook” när alla dina sociala flöden formligen översköljer dig med lyriska lockrop från vänner och pånyttfödda affärsänglar? Kan vi ens mentalt hantera investeringar utan synliga skyddsnät?

Framtidens sociala tryckkokare

Detta är bara början. Det lär inte vara långt tills att vi får se regelrätta boiler rooms inom social media som hämtar taktik och verktyg från internets trollfabriker. Exempelvis skräddarsydda vittnesmål och tillrättalagda nyheter från dina kontakter och influencers som pumpar upp en viss aktieinvestering. En sådan fas av gräsrotsfinansieringens utveckling blir den absolut känsligaste och om den föregår elementär lagstiftning kommer gräsrotsfinansiering rätt förtjäna epitetet ”en juridisk katastrof i vardande”. Även om de plattformar som möjliggöra och sprider gräsrotsfinansiering torde ha de tekniska förmågorna att tämja en sådan utveckling – genom krav på både entreprenörer och finansiärer – har de inga incitament till att göra detta.

En magisk skog full av enhörningar

Löftena från crowdfunding-kampanjer är alltigenom fagra. Att likna sitt projekt vid en känd så kallad enhörning (”ett Spotify för tidningar”, ”ett Uber för restauranger”, ”ett AirBnB för parkeringsplatser”) är vanligt. Ett annat sätt att leda tanken till oanad succé är att koppla den till vad som allmänt uppfattas vara en underliggande och omstörtande trend i samhället eller tekniken, till exempel ekologiska produkter, tjänster inom artificiell intelligens och uppkopplade produkter inom sakernas internet. Självklart finns det fantastiska möjligheter inom alla dessa områden, men de flesta företag kommer ändå att falla kort om målet eller haverera.

Investerares olidliga dumhet

Den nymornade beteendeekonomin lär oss att vi inte, märkligt nog, är så rationella och skarpa som vi trott under alla år av modellerande utifrån den ”ekonomiska mannen”. Istället är det de logiska felsluten som stör eller präglar vårt sätt att göra investeringar. Folk i gemen och särskilt aktieinvesterare tillämpar olika tumregler för att hantera osäkerhet i beslutssituationer. Tumregler som lätt leder fel, bland annat:

  • Konfirmationsbias (confirmation bias). När en investerare tror på en aktie, litar hen mest på sådan fakta som stöder investering i aktien. Den information som talar emot sållas mentalt bort som irrelevant eller överdrivet negativ. På aktiemarknaden finns till exempel en tendens hos investerarna att följa ”marknadssentimentet” (känslan eller trenden på aktiemarknaden) snarare än att göra egna analyser.
  • Spelarens felslut (gambler’s fallacy). En investerare tror gärna att historiska utfall är en korrekt indikator för framtida utfall. Det är en person som vid slantsingling är övertygad om att nästa kast blir klave bara för att de tidigare 20 kasten varit krona, trots att oddsen är 50/50 varje gång. Sannolikheter är inte kumulativa på det sättet.
  • Förankringsbias (anchoring bias). Investeraren tror på sin initiala information och världsbild och vägrar att ta in och utvärdera ny information. Den först etablerade sanningen om en investering håller långt efter den blivit motbevisad och överbevisad.
  • Flockmentalitet (herd mentality). Investerare är som alla människor ängsliga varelser. Det känns säkrast att göra som alla andra. Även i mycket enkla beslutssituationer väljer folk fel framför rätt i 20 – 40 % av fallen eftersom resten av flocken gjort det. I komplexa situationer som investeringar rusar i princip alla ivrigt mot klippkanten.

Diger agenda för plattformar, normgivare och flocken

Det är först inne i tunnelmörkret man kan skönja ljuset. Lösningarna för dagens och framtidens problem finns redan, om än i sin linda. Det krävs tre samverkande goda krafter för att styra utvecklingen av gräsrotsfinansiering till att uppfylla sin potential som samhällsutvecklare, och kanske samhällsräddare i en värld som får mindre inslag av den traditionella formen av förvärvsarbete.

  1. Teknik & modell

Utnyttja vanliga investeringsverktyg. För det första krävs att gräsrotsplattformarna etablerar sunda tekniska modeller för hur investeringarna genomförs och förvaltas. Vid investeringstillfället behöver värdering och besiktning av företagen bli mer transparent. En modell för värdering, där antaganden och räknesätt, redovisas öppet tillsammans med risker och säkerhet kring denna utveckling. Det är inte otänkbart att införa ett auktionsförfarande för prissättningen av gräsrotsaktier. Även företagsbesiktningen bör bli transparent och enhetlig med grundläggande checklistor för kontroll av de viktigaste frågorna kring verksamheten. Det krävs ett smalare nålsöga för att bibehålla förtroendet för enskilda plattformar och generellt för gräsrotsfinansieringen.

Möjliggör sekundärhandel och marknad. Det bör säkerställas dels legalt, dels tekniskt att innehaven kan omsättas efter investeringen. En gräsrotsaktie bör inte få ha överlåtelsebegränsningar (som till exempel hembud) utan det ska vara möjligt att sälja och köp aktier. Företagen själva kan hjälpa aktieägare att hålla kontakten så att de kan handla sinsemellan. Aktier i privata aktiebolag får inte vara föremål för handel på en organiserad marknadsplats (ABL 1:8), men det finns genom information och öppenhet möjlighet att underlätta ”oorganiserad” handel.

Informationsgivning till delägare. Som exemplet med Berries By Astrid med oönskvärd tydlighet visar krävs en uppgraderad informationsgivning i bolag med många aktieägare. Det är delvis en teknisk fråga där det handlar om att använda system för informationsgivning. Det är en stor skillnad informationskraven för privata aktiebolag och noterade bolag. Mot bakgrund för hur många möjligheter som finns till informationsspridning idag – från slutna Facebook-grupper och Google Hangouts, Slack, Skype till vanlig e-post och fysiska informationsmöten after work – råder det inga tekniska svårigheter att ha en både envägs- och tvåvägskommunikation med delägarna. Det som saknas är troligen viljan och en rimligt hård men välmenande knuff från normgivningen.

System för inflytande. Det saknas idag en teknisk lösning för online-bolagstämmor – men även tillpassning av aktiebolagslagens regler för att tydligt underlätta för sådana. Om det funnes en verklig förkämpe för gräsrotsfinansieringens utveckling så är det just här hen skulle förlägga striden. Endast med reellt inflytande från delägarna har gräsrotsfinansieringen möjlighet att bli något mer och bättre än de etablerade formerna för investering och kapitalanskaffning.

  1. Juridik & rättigheter

I ljuset av utveckling och incitament är förmodligen reglering det främsta hoppet för en ordnad och samhällsbefrämjande utveckling av gräsrotsfinansieringens former. I punkterna ovan blir etableringen av gräsrotsfinansieringen starkare om teknik och normgivning går hand i hand.

De trängande regulatoriska frågorna är:

Vem ska utöva tillsyn över plattformar och emittenter? Det naturliga institutionella svaret är Finansinspektionen – med benäget bistånd från Skatteverket, Bolagsverket och kanske Konsumentverket. FI är dock en organisation som i stor utsträckning hanterar stela byråkratiska pekfingrar från EU. Det kan behövas en mer flyhänt organisation som inte kväver entusiastiska entreprenörer med en alltför polisiär attityd.

Vilka belopp får hanteras av plattformar och investerare? I de flesta regleringar internationellt så har restriktioner införts dels på storleken för kapitalanskaffningen, dels på storleken av de investeringar en enskild person får göra i en gräsrotsfinansiering. Sådana trösklar skapar en tydlig skiljelinje gentemot etablerad och säkrare investering via organiserad aktiehandel samt en spärr för hur mycket en investerare får förlora på ett statssanktionerat gräsrotslotteri.

Vilka dokument och information måste finnas på plats för att företag ska ha möjlighet att göra en gräsrotsfinansiering och för att plattformarna ska få locka vanligt folk till investering. Det rör sig om ett brett spektrum av ganska generella riskanalyser kring företeelsen som sådan till mer specifika informationskrav på de informationsmemorandum som ibland förmedlas i gräsrotskampanjer.

Hur styra upp de intressekonflikter och incitamentsstrukturer som plattformar och emittenternas existerande delägare har så att gräsrotsmarknaden inte präglas av informationsasymmetri, dolda överenskommelser, jäviga råd och skeva beslutsmiljöer?

Det finns som sagt många områden där teknik och regler måste utvecklas tillsammans. Hjulet uppfinns medan vi rullar. Tydligt är att det finns stora krav på kommande lagstiftning. Om 28 dagar, den 29 december 2017, kommer facit! Då ska regeringens utredning presentera framtiden för svensk gräsrotsfinansiering (se min kommentar).

  1. Samarbete i flocken

Sist men absolut inte minst handlar det som att stärka flocken av investerare, spekulanter, intressenter och delägare.

Den stora risken för crowdfunding, vilket är ett spår som vi redan halvvägs snubblat in på, är att gräsrotsfinansieringens inneboende goda sidor kapas av den snöda kapitalismen. Det tycks alltmer som gräsrotsfinansen anammar ”PE-algoritmen”, det vill säga den logik som präglat uppköpsbolagen inom private equity. Logiken bygger på mycket korta ledtider mellan investering och exit. Under perioder om 5 – 7 år ska riskkapitalet investeras (via uppköp av framförallt mogna bolag), företaget pumpas upp till en ny värderingsnivå och därefter säljas av till vanligtvis ett nytt PE-bolag, ett industriellt bolag eller i goda tider börsintroduceras. Jämfört med den gamla mossiga skolan av organisk företagsutveckling har PE-algoritmen en stark prägel av the greater fool-teorin som innebär att i kärnan av affärsverksamhet ligger en jakt på att hitta en större idiot till vilken man kan sälja. I fallet med gräsrotsfinansiering är det förhoppningsfulla men aningslösa flockinvesterare som kan bli sittande med hela handen full av svarte petter.

Om gräsrotskampanjen och det efterföljande företagandet hanteras på ett förtroendeingivande och inkluderande sätt så kan många av de funktioner som är viktiga för en framgångsrik affärsverksamhet delvis skötas av företagets gräsliga uppbackare (backers), åtminstone under en övergångsperiod tills företaget nått säkrare kommersiell nivå. Uppbackarna kan vara bland annat Supporter, Produktutvecklare, Kontaktskapare, Konsult, Rekryterare, Branschexpert, Kundsupport och Feltekniker. Det sociala engagemanget kan i viss mån sägas motsvara det som ett företag i traditionell finansiering vill få ut från en affärsängel. I gräsrotsfallet är inrymmer dock funktionen många fler röster och även gratistjänster. Detta är det stora mervärdet från gräsrotsfinansiering eftersom pluralismen medför att informationsflödet och innovationsförmågan blir mångdubbelt starkare med en stor flock av uppbackare.

Den stora utmaningen är att flocken måste ta egna initiativ till att kräva inflytande. Vare sig plattformar, emittenter eller normgivare kan göra mer än att öppna upp och erbjuda verktyg för inflytande. Backarna måste dels ha tid, dels ha tro för att den verkliga potentialen av gräsrotsfinansiering ska förverkligas.

Omslagsfoto: Mount Bromo, Indonesien. Foto av Milan Machytka på Unsplash