Den mångbottnade checklistan

Standard

Inom företagsbesiktning är checklistan ryggraden som ständigt hotas av steloperation. Den är ett profylax för dåligt minne – ett mnemoniskt verktyg – både i vardagen och i komplexa affärssituationer som företagsförvärv. Men checklistan verkar även på ett mer subversivt plan än det synbara avprickandet av punkter, om man får tro kirurgen Gawande.

I min bok Due diligence – besiktning av företag  gjorde jag följande reflektion rörande checklistan: ”En nackdel med checklistemetodik är dock att den tenderar att bli stelbent och slentrianmässig. Checklistor saknar den dynamik och flexibilitet som krävs för att fånga upp unika risker i verksamheten och sätta dem i rätt sammanhang. Besiktningskonsulterna kan förlora den självständighet och kreativitet som krävs för det komplicerade besiktningsarbetet. En checklista har alltid ett begränsat omfång, den kan aldrig blottlägga alla aspekter av en verksamhet. En checklista kan i sämsta fall verka som ett sätt att glömma eller gömma frågor.”

Med en sådan förförståelse från nyttjandet inom besiktning var det alltigenom upplyftande att ta del av Atul Gawandes bok The Checklist Manifesto – how to get things right (Profile Books, 2009). Gawande tar en med på lärorik resa genom checklistans möjligheter och utmaningar i sin jakt efter en global checklista för operationer. Nedan återges några enligt mig särskilt intressanta tankegångar från Gawandes bok.

Ordnung muss sein

Den arketypiska checklistan är en pilots checklista före start. Checklistan blev standard inom flygbranschen efter att den ursprungligen utvecklats 1935 för kunna lyfta med det då mycket tekniskt avancerade bombplanet Flygande Fästningen (Boeing Model 299).

Checklistan är en reaktion på att vi människor i grunden har tre problem visavi en svåröverskådlig och föränderlig verklighet. Först ut; Vårt minne och uppmärksamhet är begränsat, samtidigt som uppgifterna och informationen ständigt ökar i volym. I synnerhet dagens ständiga distraktioner gör det svårt att fokusera på en mångfasetterad uppgift. För det andra; Det finns ett akut krav på att kunna avgöra vad som är relevant i den aktuella situationen. I många situationer kan vi dock avstå vissa aktiviteter och hoppa över delsteg eftersom det ”aldrig hänt förut”. Vilka steg som nödvändigheten kräver och vilka som kan lämnas därhän är ett vanskligt beslut som ibland tar tid att komma till. Och för det tredje; Disciplin och strikt sekventiellt handlande ligger egentligen inte i vår natur, istället är vår mentala fokus styrt av gratifikationer, impulser och nyheter. Vi följer hellre vårt eget omdöme än följer protokoll. Vi brukar och försvarar vår fria vilja. Det individuella hjältemodet är i centrum vår kulturs stora berättelse, byråkrati är dess grå fundamenta.

Traditionellt använder våra organisationen vanligen en hierarki för att hantera sina uppgifter. Beslut, kontroll och information är centraliserade. För att uppgifterna ska utföras krävs en aktivitet högst upp i organisationen som därefter ska fortplanta sig neråt. I de flesta företag och organisationer uppstår dock snart problemet att ledningen har för många beslut att fatta samtidigt som man har för mycket abstrakt information, för inaktuell information eller lite praktiskt gångbar information.

Kriterier för att lösa de omtalade problemen är bland annat att vi behöver ett verktyg säkerställer att ”småfrågor” (väsentliga men simpla punkter, t.ex. är företaget ifråga ett aktiebolag?) alltid kontrolleras. Men verktyget måste även lämna utrymme för omdöme och praktiskt handlag för att hantera den verkliga situationen. En lösning måste även medverka till förmågan att svara mot oförutsedda händelser. Även om erfarenhet och träning kan vara lösning på många problem är det sällan tillräckligt på grund av våra naturliga begränsningar. Det är därför checklistor kan vara effektiva verktyg i komplexa situationer.

Gawandes bok uppmärksammar särskilt tre intressanta funktioner hos checklistor: 1, Pauspunkten. 2, Kommunikationspunkten och 3, Decentraliseringspunkten.

Dansa – Pausa

De flesta transaktionsprocesser får snart eget liv och många gånger kan det vara svårt att följa med alla händelser och avstämningar. Det är en mängd detaljer och uppgifter som passerar genom projektdeltagarnas huvuden och datorer dagligen. I denna outsinliga ström av data och information är det viktigt för deltagarna att stanna till och stämma av att allt är med, att alla är med. Flygplanspiloter stannar vid bestämda tillfällen av sina allmänna förberedelser och aktiviteter för att gå igenom sina checklistor. Inför start går man igenom checklistan ”Ready for Take-Off”. Det gör att piloterna tvingas till en pauspunkt där all annan aktivitet och kommunikation måste avstanna för att gå igenom de checkar som ska göras enligt listan. Utöver att vinnlägga sig om nödvändig information och kontroller är det en påminnelse om att nu är tiden kommen att gå in i sin professionella roll och lämna ovidkommande händelser åt sidan.

Checklistan är således ett verktyg för att stanna upp ett pågående skeende och tänka till. Checklistan har således en större funktion än de faktiska punkter som finns nedtecknade. Det är en signal om att agera professionellt.

”Det ska surra som i en bikupa härinne”,

sa ofta Bengt-Johan, min främste mentor inom företagsbesiktning. Vad han ville var att alla iakttagelser skulle komma fram och kommuniceras mellan samtliga i arbetslaget, oavsett uppgift och specialitet. Ingenting skulle få falla mellan stolarna. Det är mycket lätt för ett arbetslag av specialister att var och en fokuserar uteslutande på sin arbetsuppgift och av-engagerar sig från projektet i övrigt; ”Jag sysslar med mitt och eventuella andra problem är inte mina problem.” Men ett arbetslags arbete är inte bara att utföra isolerade arbetsuppgifter utan också att hjälpa hela gruppen att komma till bästa möjliga resultat. Det gäller även arbetslaget individuella medlemmar.

Checklistan är så ett verktyg för kommunikation. Det handlar dels om att kunna kommunicera rörande de punkter som finns på checklistan, dels om att checklista kan ha kommunikation och problemlösning som en punkt på listan. De flesta punkter på en checklista har en tvingande funktion, dvs. de är enkla kontroller som ska framtvingas. Men andra punkter är kommunikationspunkter. Listan identifierar situationer som ska lösas genom att inblandade kommunicerar.

Checklistan kan precisera i vilka situationer som användaren ska kommunicera utåt. En sådan punkt brukar både innehåll med vem en ska kommunicera med, vad kommunikationen ska innehålla och inom vilken tidsrymd den ska ske. Det kan även finnas krav på vilka former kommunikationen ska ta och om den ska dokumenteras till exempel med ett mötesprotokoll. Särskilt vid oförutsedda händelser och särskilt komplicerade delar av ett projekt är det extra viktigt med kommunikation. Antingen på grund av att särskilt expertis måste konsulteras eller för att påkalla en diskussion och ett beslut med flera berörda parter för att en viss åtgärd ska förankras innan projektet löper vidare. Här är checklistan ett verktyg för att tillse att flera aktörer involveras för att diskutera och möjligen lösa ett problem vilket torde leda till en bättre (om än kanske en senare) hantering.

Gjut kraft i gruppens alger och känselspröt

Organisationer bygger vanligen i någon utsträckning på ett auktoritativt organisationsparadigm: ”command-and-control”. Beslutsmakten är centraliserad och arbetsuppgifter dikteras uppifrån. Det fungerar bra för icke-rutinartade uppgifter, men om anomalier uppkommer finns sällan tid eller erfarenhet att hantera dem uppifrån. Organisationer som hanterar högrisk-situationer, t.ex. brandkårer och intensivvårdavdelningar, har därför en decentraliserad organisation där ansvaret trycks ut till de enheter och individer som står i kontakt med den praktiska och aktuella situationen.

Checklistan ska så vara ett medel för att aktualisera och re-allokera beslutsmakten i projektet. Det är först när detta uppnås enskilda projektdeltagare kan ta ett aktivt ansvar för inte bara sina uppgifter utan även för helheten. För att uppnå detta måste checklistan innehålla punkter som aktiverar gruppen och medlemmarna. Däri ingår bland annat att ha uppstartsmöten där varje medlem får presentera sig och sin roll för resten av arbetslaget. På det sättet kan checklistan fungera som ett beteendeförändrade verktyg. Checklistan lyfter ut ansvaret från mitten till periferin, närmast verkligheten.

Checklistor bör lämpligen hanteras av de som inte är alltför djupt involverade i skeende, genomgången kan skötas av en assistent eller någon som tillfälligtvis har utrymme för fler uppgifter. Det inte piloten som läser checklistan utan den som för närvarande inte håller i spakarna. På det sättet fungera checklistan som ett sätt att delegera viss beslutskraft och kontroll till andra delar av projektgruppen och så engagera flera medarbetare. Förvärvsprojekt genomförs nästan uteslutande av ad hoc-grupper som arbetar tillsammans en enda gång i just den konstellationen. Att initiera och aktivera laganda och gruppgemenskap är därför lika utmanande som viktigt. Checklistan i en företagsbesiktning ska således inte hanteras av projektledaren. Det är betydligt bättre att en mer junior person ställer frågorna och noterar svaren. Då frigörs projektledaren till att lyssna till svaren och ställa kompletterande mer ingående frågor.

Gawandes bok innehåller fler intressanta iakttagelser och beskrivningar från checklistans olika praktiska applikationer. Läs den!

Tänk efter före företagsförvärv

Standard

Uppföljning av företagsförvärv är ofta en negligerad del av transaktionsprocessen. När målföretaget är tillträtt, integrationen i gång och synergierna börjar synas finns sällan tid, resurser eller intresse att se bakåt.

Bättre då att göra avstämningen av projektet innan transaktionen ens påbörjats!  Som Tage Danielsson sade: ”Säll är den som har till rättesnöre att tänka efter före.”

En köpare upptäcker vanligtvis alltför sent att planerna inte infrias eller, ännu värre, att det förvärvet förvandlats till en katastrof. Företagsledningen frågar sig blekt ”Hur kunde det gå så?”, ibland utan att ha den minsta ledtråd. Det finns dock två metoder som kan hjälpa en köpare att fånga upp negativa skeenden tidigt och se till att transaktionsprocessen levererar de önskade svaren och säkerställer de önskade utfallen. Båda metoderna involverar att tänka baklänges, segnälkab aknät.

Bakåtsägelse (back-casting)

Grunden för all strategisk analys är att fastställa vad målet är och hur vägen dit ser ut. Det annorlunda med bakåtsägelser är att inbilla sig att det eftersträvansvärda målet är uppnått och därefter identifiera vilka steg som lett dit. Metoden används bland annat i samhällsplanering och miljöarbete.

Ofta bottnar en strategisk aktivitet i en ambition att lämna utgångsläget och den rådande utvecklingstrenden. Strategi applicerar vi för att radikalt avvika från den förutsägbara framtiden. Det blir problematiskt att utgå från vägen som den ser ut i backspegeln när resan för framåt. Förutsägelser förmår sällan riktigt lämna nulägesanalysen och landar ofta nära en extrapolering av rådande trender.

Bakåtsägelse kan ses som en operationalisering av de ord som Einstein lär ha yttrat: ”Vi kan inte lösa de problem vi skapat med samma tänkande som skapade dem.” Metoden kan ge bättre förståelse av relevanta händelseförlopp och bena ut vägval mer effektivt än förutsägelser. Metoden öppnar upp för att se obekanta faktorer och dess inverkan på utdragna skeenden.

Förutsägelser utgår från våra kända fakta för att förutspå en okänd framtida situation, vilken är beroende av våra redan kända fakta. Bakåtsägelser handlar istället om att förstå okända egenskaper och okända samband hos kända fakta, på basis av våra konkretiserade förväntningar på framtida fakta. Det är särskilt viktigt i komplexa beslutssituationer där kausalitetskedjorna inte är raka eller logiska.

Förmodad kontra faktisk utveckling

Ett fiktivt exempel kan vara en köpare som planerar att köpa ett företag med lika stor omsättning som det egna företaget. Målbilden är att om 18 månader så ska försäljningen uppgå till 250 procent av dagens, enligt kalkylen 250% = 100%  (köparföretaget) + 100% (målföretaget) + 50 % (intäktssynergier). Målet förutsätter att båda företagen behållit samtliga kunder samt att de lyckats sälja köparens produkter till målföretagets kunder och viceversa. För att uppnå detta måste samtliga kunder övertygats om att förvärvet gynnar dem. Dessutom måste varje kundgrupp upplevt att det andra företagets produkter är tillräckligt attraktiva för att spendera 25% mer än de gör idag. Ett bakomliggande antagande är att övriga konkurrenter inte reagerat på förvärvet och lyckats värva kunder som inte vill köpa från en alltmer dominerande aktör på marknaden. För att kunderna ska känna denna entusiasm över samgåendet krävs omfattande marknadsaktiviteter, vilka tar både tid och pengar i anspråk. Dessutom måste företagens försäljningsavdelningar vara intakta och mer effektiva efter transaktionen och beredda på frågor och nya förutsättningar. Ledningen och integrationen av försäljningsavdelning är en nyckelfaktorer. Försäljningssupportens förmåga att ta hand om nya ordrar blir också en kritisk faktor. Detta förutsätter i sin tur att de provisioner och förmåner respektive säljarkår innehar inte skapar konflikter. Eventuell omförhandling på kollektiv och individuell nivå måste ske så att anställningsavtalen är desamma inom det sammanslagna företaget. Om säljaren är involverad i den sammanslagna enheten kan incitament skapas genom särskilda prismekanismer. Vid besiktningen är den legala genomgången av kundavtal och anställningsvillkor viktiga, men även att genomlysa försäljningsavdelningarna ifråga om organisationskultur och nyckelpersoner. Analysen visar att det totalt sett är mer komplicerat att uppnå målsättningen än vid första påseendet.

Pre-mortem

Även i en pre-mortem analys är utgångspunkten ett framtida läge. Skillnaden gentemot bakåtsägelser är att den tänkta framtiden är ett katastrofalt misslyckande för projektet. Liksom vid ett suspekt dödsfall ska vi företa en analys som liknar en rättsläkares obduktion. Vid pre-mortem har döden ännu inte inträffat, det är en analys av en tänkt framtida situation. Metoden har uppfunnits av beslutsteoretikern och psykologen Gary Klein.

Metoden innebär att det strategiska arbetet inför ett företagsförvärv bör inkludera tankeexperimentet: ”Tänk er nu att vi är 18 månader från nu och vi har ett fullständigt misslyckat förvärv i knäet. Vad är det som har gått fel? Vilka faktorer har lett hit?” Metoden blir en kort berättelse om grunden till ett haveri. Köparen tänker sig vara en fingerad haverikommission som försöker utreda vilka brister och felkällor som lett till en katastrof. I ett fullständigt misslyckande har samtliga de risker som fanns i projektet har löst ut vilket antingen lett till att målföretaget i princip endast motsvarar sitt likvidationsvärde eller i ett ännu sämre scenario lett till att köparföretaget dragits med så att även dess värde minskar. Utmaningen är att förstå vilka faktorer som lett till ett misslyckat projekt vartefter de kan tacklas innan de hinner utvecklas till ett fullskaligt sammanbrott.

Även om många har en idé om vilka riskerna är i en transaktion ägnas sällan tid att tänka igenom hur de spelar ut. Vilka steg leder till att risken löser ut och vilka säkerhetsmekanismer har fallerat på vägen?  Orsakerna och sambanden som lett till ett misslyckande kan vara komplexa och gömda inom andra skeenden. Det är sällan enkelt att förutsäga exakt hur ett förlopp äger rum och vilka faktorer som medverkar till ett negativ utfall, jämför t.ex. förvecklingarna som domstolen ansåg ledde till Prosolvias konkurs. I katastrofsammanhang talas ofta om en negativ spiral eller en perfekt storm, vilket indikerar att det är vanskligt att förutsäga exakt vilka faktorerna är, hur faktorerna samverkar och hur dynamiken i processen sett ut. Det kan röra sig om små omärkliga faktorer som förstärkts undan för undan under lång tid tills det brister och inte finns någon återvändo.

Ett av syftena med pre-mortem analys är att motverka överoptimism och grupptänk. Det kan vara till lika delar befriande som utmanande att få häva ut negativa tankar i en omgivning som normalt präglas av konsensus och dominans av ett fåtal individer. Metoden är således liksom bakåtsägelser ett starkt analytiskt och kreativt verktyg (passande en skeptikers verktygslåda).

Ett fiktivt exempel kan vara att köparen till sin förtvivlan får se målföretaget värdefulla fabriksanläggning explodera och brinna ned till grunden en kall vinternatt tre månader efter tillträdet. Företagsförsäkringen ger ingen ersättning på grund av att brandskyddet var undermåligt. Av nattskiftets personal omkommer två personer och 4 skadas. Det visar sig sedermera att explosionen orsakats av ett en o-ring brustit vilket fått brinnande gas att antända en alltför närbelägen bränsletank. Målföretaget har sedan tre år köpt in o-ringar av lägre kvalitet än tillrådligt, men haft som vana att kontrollera dem dagligen och byta ut dem varannan månad. Eftersom arbetsledaren slutat abrupt i samband med transaktionen har inte rutinerna rörande packningarna följts av ny personal på fabriken. Orsaken till besparingsåtgärderna är att den tidigare ägaren, ett riskkapitalbolag, pressat företagsledningen till omfattande besparingsprogram i underhållsinvesteringarna för att öka kassaflödet. De undermåliga o-ringarna tålde inte köld, vilket fick dem att successivt spricka sönder. En regelbunden kontroll hade upptäckt problemen. Den tidigare arbetsledaren slutade kort efter transaktionen tillkännagavs på grund av att hen inte blivit involverad och kompenserad i transaktionen trots sin position som först anställd på företaget och långvarig partner till säljaren. Eftersom arbetsledaren tagit med sig sina mest betrodda medarbetare när de gick till en konkurrent fanns ingen på plats att lära upp de nyanställda fabriksarbetarna. Bakgrunden till explosionen är således komplex och har flera samverkande faktorer. Några av dem kan hanteras under integrationsfasen om köparen är medveten av den yttersta konsekvensen av svagheterna, andra kan uppdagas och hanteras i transaktionsfasen om besiktningen är tillräckligt ingående.

Arbetet med analysmetoderna

Analysmetoderna Bakåtsägelse och Pre-mortem är utmärka hjälpmedel för att skapa mer konkreta mål- och riskbilder i företagsförvärv. Metoderna hjälper oss att flytta oss bakåt genom transaktionsprocessen från integrationsfasen till transaktionsfasen till strategifasen. De kan ligga till grund för arbetsplanen för de olika aktiviteterna i transaktionsfasen såsom värdering, besiktning, avtal. Analysmetoderna är sårskilt viktiga för att levandegöra integrationsfasen, som allt som oftast blir ett ad hoc-projekt..

Metoderna är lämpliga att användas i form av en workshop med inblandade aktörer på köparsidan. Bjud inte bara in de personer som är direkt involverade i transaktionens formella genomförande som utan även personer som kommer arbeta med integration och arbetar i affärsprocesser som direkt eller indirekt påverkas av förvärvet. Gruppen bör vara multidisciplinär så att även otippade faktorer och samband kommer fram i ljuset. Upplägget på övningen skiljer om den görs i relation till ett konkret förvärvsprojekt eller som mer grundläggande strategisk träning inför potentiella företagsförvärv. För att få en tydlig och praktisk struktur på övningen är det fördelaktigt med en extern facilitator som inte är inkluderad i transaktionerna i övrigt utan fokuserar på att initiera, samla upp och sammanfatta arbetet.