Analogins anatomi

Standard

Analogier tycks inte vara comme-il-faut i detta lättkränkthetens tidevarv. ’Att jämföra’ tolkas genast som ’att jämställa’ och vips dyker ett mjältsjukt svarttroll opp (för att alludera Tegnér). För den mer besinnade människan är dock analogier ett oumbärligt verktyg av stort värde i juridiken, ekonomin och språket i gemen.

Följer gör här några reflektioner med utgångspunkt i en nyläst bok ”Shortcut – how analogies reveal connections, spark innovation and sell our greatest ideas” av John Pollack (Avery, 2015).

I huvudet på en professionell analogiker

Med sin osvikliga förmåga att provocera lyckades Levi Wiklander, under en av de mer mentalt spänstiga kurserna om organisationsteori på FEK:en på SU i början av 1990-talet, uppröra sina studenter med att hålla fram två pennor och säga ”Jämför dessa pennor!”. Efter en stunds kränkhet utifrån missuppfattningen att Levi nedvärderad studenternas intellektuella kapacitet uppstod en intressant diskussion om grunderna för jämförelser. Är det likheterna som är utgångspunkt i en jämförelse? Är det skillnaderna? Vilka egenskaper eller funktioner kan variera utan att vi tvingas ”byta ord” för ett ting? Hur kan en jämförelse vara fel eller rätt? Vad för en jämförelse med sig? Det var ett av de unika och sällsynta tillfällena alla tankar tycktes få flöda fritt. Alla analogier var möjliga.

Analogi, som många vetenskapliga termer, härrör från grekiskan och betyder proportionalitet. Som ett grundläggande begrepp  har det förstås många synonymer och variationer som syftar på ungefär samma sak: liknelser, metafor, parallell, allegori, ideom. Analogin är en nyckelfaktor till varför vi som människor lyckats utvecklas intellektuellt till skillnad från andra djur. Redan från fyra års ålder kan människor förstå enkla analogier (t.ex. fågelns näste är som hundens koja). Det finns en direkt koppling mellan analogiskt tänkande och vår förmåga att kunna finna nya mönster samt kommunicera erfarenheter med varandra via användningen av symboler. VI kan bara beskriva nya ting i termer av gamla ting som vi redan känner till (jfr Johan Asplunds klassiker Om undran inför samhället). En bärbar minidator för olika former av kommunikation omtalas så som en ’smart phone’. Analogier finns inte bara i språket utan lika mycket i den fysiska värld vi skapat, en modern bil är formad till en gammaldags hästdriven diligens (en morfologisk eftersläpning).

Analogier fungerar som en intellektuell genväg (’shortcut’) för att snabbt kommunicera komplexa idéer. Analogier är så effektiva som argument eftersom de bär med sig ett helt nätverk av idéer och koncept. Det är också det som gör dem så lömska.

Ius ex analogia

Analogier och analogislut är väl bekanta för jurister.

Pollack skriver ur ett anglo-amerikanskt perspektiv där jurister har en väl utvecklad förmåga att analogisera från rättsfall till rättsfall, eftersom rätten byggs genom prejudikat i common law-systemet. Juridik blir den intrikata konsten att extrahera en rättsprincip från ett specifikt fall för att därefter applicera denna princip på att annat specifikt fall.

I en artikel i On analogical reasoning (Harvard Law review, 1993) skriver prof. Cass Robert Sunstein (Chicago Law School) att rättsliga analogislut har fyra delvis överlappande karaktäristika: principiell samstämmighet (principled consistency), fokus på detaljuppgifter (focus on particulars), ofullständigt formulerad rättslig bedömning (incompletely theorized judgement) och principerna är verksamma med en låg grad av abstraktion (principles operating at a low or intermediate level of abstraction). I common law-systemet fungerar således analogisluten utan explicit formulerade rättsprinciper.

Ett talande exempel på analogier i den amerikanska juridiken är Maryland v. King, ett fall av det vi i Sverige kallar topsning, dvs. polisens provtagning av DNA i misstänkta personers saliv. I det amerikanska fallet hävdade det offentligas ombud att topsning var ”det tjugoförsta århundradets fingeravtryck” och kunde göras utan tillstånd, medan försvaret hävdade att topsning var en form av besiktning av person som krävde tillstånd. Det offentliga vann målet med en 5 mot 4 majoritet i USA:s högsta domstol, topsning var att jämställa med fingeravtryck. Även om analogin har sina meriter finns det grundläggande skillnader i att fingeravtryck används för identifiering av en person, medan topsning används för att knyta en person till ett brott.

I det kontinentaleuropeiska rättssystem (civil law) som de nordiska länder tillhör har analogier en delvis annan roll eftersom analogisluten, ex analogia, utgår från något som redan från början är uppfattat som en rättsprincip eller ett regelkomplex. Abstraktionen är redan formulerad, därtill på en hög explicit nivå. Vad som återstår är att identifiera det särskilda fallets generella karaktäristika. Analogislut använder vi när rättsreglerna inte direkt inrymmer den uppkomna situationen. Vi jämför två ytligt sett helt olika fenomen (en abstrakt regel och en unik händelse) och finner dem i juridisk mening likställda. Analogier är många gånger av nöden inom civilrätten (dock annorlunda inom straffrätten).

Som exempel har under senare tid flera jurister (däribland jag själv) brottats med ABL 1:7:s annonseringsförbud och dess innebörd för bolagsfinansiering via olika internetbaserade medier. Även om annonseringsförbudet formulerades så sent som för drygt 20 år sedan bär begreppet annonsering en distinkt gutenbergsk prägel. En vår tid där publika medium socialiserats och vuxit exponentiellt behöver begreppet expanderas för att fylla någon funktion. Vi kan kanske se analogier mellan bl.a. en tidning och en webbsida, en radannons och ’ett tweet’, en annonsör och en bloggare. Här finns både likhet och olikheter. Kontexter, funktioner och tekniker har alla sin roll i att försöka överbrygga gapet mellan regel och praktisk manifestation. Hittills har inte frågan prövats i domstol, men analogierna kommer ha avgörande betydelse.

Pollacks kriterier för verksamma analogier

Utan ambition att sammanfatta Pollacks roliga och upplysande bok återkommer en checklista för att beskriva sina exemplifierande analogier oavsett område. Checklistan kan användas både för att ta fram verksamma analogier och för att analysera analogier. Enligt Pollack har en effektiv analogi följande fem kriterier:

  1. Använder något som åhöraren känner till för att förklara något som hen inte känner till
  2. Lyfter fram likheterna mellan de två fenomenen men mörkar olikheterna
  3. Identifierar användbara abstraktioner (principer)
  4. Berättar en sammanhängande historia
  5. Ger emotionell genklang

En analogi behöver, eller kan, inte vara ’sann’ i någon vetenskaplig mening. Det är som Sunstein skriver ”The process of reasoning by analogy is not science, and it cannot be anchored in anything other than what human beings actually believe.” En analogi är ofta ett paket av sammanlänkade idéer, begrepp, relationer och processer varför det alltid finns en risk för att det kommer med mer än vi önskar eller att det finns underliggande konnotationer som är kontraproduktiva.

Nyligen beskrev jag exempelvis beskriva ett företagsförvärv som en fotbollsmatch med två motstående lag, olika spelare, spelplan, spelperioder, taktiker och regler. Även om analogin kan förklarar företeelsen för någon som inte är så bekant med företagsförvärv leder den också på avvägar eftersom företagsförvärv inte handlar om att vinna, det inte finns någon domare på plan och målföretaget är definitivt inte någon boll.

Riskerna med analogier är att de på ett kraftfullt sätt kan sätta onaturliga ramar för en diskussion, leda till förhastade slutsatser och väcka upp känslor som inte gynnar situationen. Pollack liknar dem vid anden i flaskan, när de väl släppts löst är det svåra att fånga in och korka igen. Analogier har ett överläge gentemot logiska argument eftersom de förmedlar sammanhängande berättelser och gör dunkla allusioner utan att på ett transparant sätt tala till intellektet.

Som alla populärvetenskapare ligger Pollacks styrka i de intressanta anekdoter och berättelser som han snitslat ihop, inte i den stringens eller modell med vilket detta skett. Pollack är en talskrivare, bl.a. annat för tidigare amerikanska presidenten Clinton, och inte forskare. Självklart finns därför mer att tillägga kring analogier ur praktiskt-filosofiskt perspektiv, bl.a. tydligare lyfta fram det budskap som för fram genom att jämföra två objekt. Dock är boken i högsta grad läsvärd och tankeväckande.

Slutord

Både i det professionella och i det privata är det lätt att befinna sig på den ena eller andra sidan av ett analogiargument. Det är därför bra att ha ett verktyg för att upptäcka dem, skapa dem, förstå deras effekt och dekonstruera dem. Pollacks bok om analogins anatomi låter läsaren se grunderna i ett sådant verktyg.

Såsom en bok vars ämne egentligen är vårt språk lämnar den förstås en mestadels abstrakt eftersmak. Men eftersom det mesta av den professionella praktikerns arbete utrycks i talat och skrivet språk är den likväl nyttig som ett påminnande sökfilter: vilka analogier innehåller en kommunikation, vilka är o/rimliga, vilka har fått rama in diskussionen och hur har de påverkar budskapet eller samtalet?

Den mångbottnade checklistan

Standard

Inom företagsbesiktning är checklistan ryggraden som ständigt hotas av steloperation. Den är ett profylax för dåligt minne – ett mnemoniskt verktyg – både i vardagen och i komplexa affärssituationer som företagsförvärv. Men checklistan verkar även på ett mer subversivt plan än det synbara avprickandet av punkter, om man får tro kirurgen Gawande.

I min bok Due diligence – besiktning av företag  gjorde jag följande reflektion rörande checklistan: ”En nackdel med checklistemetodik är dock att den tenderar att bli stelbent och slentrianmässig. Checklistor saknar den dynamik och flexibilitet som krävs för att fånga upp unika risker i verksamheten och sätta dem i rätt sammanhang. Besiktningskonsulterna kan förlora den självständighet och kreativitet som krävs för det komplicerade besiktningsarbetet. En checklista har alltid ett begränsat omfång, den kan aldrig blottlägga alla aspekter av en verksamhet. En checklista kan i sämsta fall verka som ett sätt att glömma eller gömma frågor.”

Med en sådan förförståelse från nyttjandet inom besiktning var det alltigenom upplyftande att ta del av Atul Gawandes bok The Checklist Manifesto – how to get things right (Profile Books, 2009). Gawande tar en med på lärorik resa genom checklistans möjligheter och utmaningar i sin jakt efter en global checklista för operationer. Nedan återges några enligt mig särskilt intressanta tankegångar från Gawandes bok.

Ordnung muss sein

Den arketypiska checklistan är en pilots checklista före start. Checklistan blev standard inom flygbranschen efter att den ursprungligen utvecklats 1935 för kunna lyfta med det då mycket tekniskt avancerade bombplanet Flygande Fästningen (Boeing Model 299).

Checklistan är en reaktion på att vi människor i grunden har tre problem visavi en svåröverskådlig och föränderlig verklighet. Först ut; Vårt minne och uppmärksamhet är begränsat, samtidigt som uppgifterna och informationen ständigt ökar i volym. I synnerhet dagens ständiga distraktioner gör det svårt att fokusera på en mångfasetterad uppgift. För det andra; Det finns ett akut krav på att kunna avgöra vad som är relevant i den aktuella situationen. I många situationer kan vi dock avstå vissa aktiviteter och hoppa över delsteg eftersom det ”aldrig hänt förut”. Vilka steg som nödvändigheten kräver och vilka som kan lämnas därhän är ett vanskligt beslut som ibland tar tid att komma till. Och för det tredje; Disciplin och strikt sekventiellt handlande ligger egentligen inte i vår natur, istället är vår mentala fokus styrt av gratifikationer, impulser och nyheter. Vi följer hellre vårt eget omdöme än följer protokoll. Vi brukar och försvarar vår fria vilja. Det individuella hjältemodet är i centrum vår kulturs stora berättelse, byråkrati är dess grå fundamenta.

Traditionellt använder våra organisationen vanligen en hierarki för att hantera sina uppgifter. Beslut, kontroll och information är centraliserade. För att uppgifterna ska utföras krävs en aktivitet högst upp i organisationen som därefter ska fortplanta sig neråt. I de flesta företag och organisationer uppstår dock snart problemet att ledningen har för många beslut att fatta samtidigt som man har för mycket abstrakt information, för inaktuell information eller lite praktiskt gångbar information.

Kriterier för att lösa de omtalade problemen är bland annat att vi behöver ett verktyg säkerställer att ”småfrågor” (väsentliga men simpla punkter, t.ex. är företaget ifråga ett aktiebolag?) alltid kontrolleras. Men verktyget måste även lämna utrymme för omdöme och praktiskt handlag för att hantera den verkliga situationen. En lösning måste även medverka till förmågan att svara mot oförutsedda händelser. Även om erfarenhet och träning kan vara lösning på många problem är det sällan tillräckligt på grund av våra naturliga begränsningar. Det är därför checklistor kan vara effektiva verktyg i komplexa situationer.

Gawandes bok uppmärksammar särskilt tre intressanta funktioner hos checklistor: 1, Pauspunkten. 2, Kommunikationspunkten och 3, Decentraliseringspunkten.

Dansa – Pausa

De flesta transaktionsprocesser får snart eget liv och många gånger kan det vara svårt att följa med alla händelser och avstämningar. Det är en mängd detaljer och uppgifter som passerar genom projektdeltagarnas huvuden och datorer dagligen. I denna outsinliga ström av data och information är det viktigt för deltagarna att stanna till och stämma av att allt är med, att alla är med. Flygplanspiloter stannar vid bestämda tillfällen av sina allmänna förberedelser och aktiviteter för att gå igenom sina checklistor. Inför start går man igenom checklistan ”Ready for Take-Off”. Det gör att piloterna tvingas till en pauspunkt där all annan aktivitet och kommunikation måste avstanna för att gå igenom de checkar som ska göras enligt listan. Utöver att vinnlägga sig om nödvändig information och kontroller är det en påminnelse om att nu är tiden kommen att gå in i sin professionella roll och lämna ovidkommande händelser åt sidan.

Checklistan är således ett verktyg för att stanna upp ett pågående skeende och tänka till. Checklistan har således en större funktion än de faktiska punkter som finns nedtecknade. Det är en signal om att agera professionellt.

”Det ska surra som i en bikupa härinne”,

sa ofta Bengt-Johan, min främste mentor inom företagsbesiktning. Vad han ville var att alla iakttagelser skulle komma fram och kommuniceras mellan samtliga i arbetslaget, oavsett uppgift och specialitet. Ingenting skulle få falla mellan stolarna. Det är mycket lätt för ett arbetslag av specialister att var och en fokuserar uteslutande på sin arbetsuppgift och av-engagerar sig från projektet i övrigt; ”Jag sysslar med mitt och eventuella andra problem är inte mina problem.” Men ett arbetslags arbete är inte bara att utföra isolerade arbetsuppgifter utan också att hjälpa hela gruppen att komma till bästa möjliga resultat. Det gäller även arbetslaget individuella medlemmar.

Checklistan är så ett verktyg för kommunikation. Det handlar dels om att kunna kommunicera rörande de punkter som finns på checklistan, dels om att checklista kan ha kommunikation och problemlösning som en punkt på listan. De flesta punkter på en checklista har en tvingande funktion, dvs. de är enkla kontroller som ska framtvingas. Men andra punkter är kommunikationspunkter. Listan identifierar situationer som ska lösas genom att inblandade kommunicerar.

Checklistan kan precisera i vilka situationer som användaren ska kommunicera utåt. En sådan punkt brukar både innehåll med vem en ska kommunicera med, vad kommunikationen ska innehålla och inom vilken tidsrymd den ska ske. Det kan även finnas krav på vilka former kommunikationen ska ta och om den ska dokumenteras till exempel med ett mötesprotokoll. Särskilt vid oförutsedda händelser och särskilt komplicerade delar av ett projekt är det extra viktigt med kommunikation. Antingen på grund av att särskilt expertis måste konsulteras eller för att påkalla en diskussion och ett beslut med flera berörda parter för att en viss åtgärd ska förankras innan projektet löper vidare. Här är checklistan ett verktyg för att tillse att flera aktörer involveras för att diskutera och möjligen lösa ett problem vilket torde leda till en bättre (om än kanske en senare) hantering.

Gjut kraft i gruppens alger och känselspröt

Organisationer bygger vanligen i någon utsträckning på ett auktoritativt organisationsparadigm: ”command-and-control”. Beslutsmakten är centraliserad och arbetsuppgifter dikteras uppifrån. Det fungerar bra för icke-rutinartade uppgifter, men om anomalier uppkommer finns sällan tid eller erfarenhet att hantera dem uppifrån. Organisationer som hanterar högrisk-situationer, t.ex. brandkårer och intensivvårdavdelningar, har därför en decentraliserad organisation där ansvaret trycks ut till de enheter och individer som står i kontakt med den praktiska och aktuella situationen.

Checklistan ska så vara ett medel för att aktualisera och re-allokera beslutsmakten i projektet. Det är först när detta uppnås enskilda projektdeltagare kan ta ett aktivt ansvar för inte bara sina uppgifter utan även för helheten. För att uppnå detta måste checklistan innehålla punkter som aktiverar gruppen och medlemmarna. Däri ingår bland annat att ha uppstartsmöten där varje medlem får presentera sig och sin roll för resten av arbetslaget. På det sättet kan checklistan fungera som ett beteendeförändrade verktyg. Checklistan lyfter ut ansvaret från mitten till periferin, närmast verkligheten.

Checklistor bör lämpligen hanteras av de som inte är alltför djupt involverade i skeende, genomgången kan skötas av en assistent eller någon som tillfälligtvis har utrymme för fler uppgifter. Det inte piloten som läser checklistan utan den som för närvarande inte håller i spakarna. På det sättet fungera checklistan som ett sätt att delegera viss beslutskraft och kontroll till andra delar av projektgruppen och så engagera flera medarbetare. Förvärvsprojekt genomförs nästan uteslutande av ad hoc-grupper som arbetar tillsammans en enda gång i just den konstellationen. Att initiera och aktivera laganda och gruppgemenskap är därför lika utmanande som viktigt. Checklistan i en företagsbesiktning ska således inte hanteras av projektledaren. Det är betydligt bättre att en mer junior person ställer frågorna och noterar svaren. Då frigörs projektledaren till att lyssna till svaren och ställa kompletterande mer ingående frågor.

Gawandes bok innehåller fler intressanta iakttagelser och beskrivningar från checklistans olika praktiska applikationer. Läs den!

Skeptikerns väl dolda raseri

Standard

Stig Dagerman beklagade en gång att han inte besatt ”skeptikerns väl dolda raseri”. Att vara skeptiker, rasande eller inte, blir allt viktigare inom näringslivet. Vi har många exempel på att omständigheterna inte är som man först tror eller att aktiviteterna får oväntade konsekvenser. Det finns öppen konkurrens och dolda agendor som innebär att planerna lätt stjälpes eller helt motsatt effekt. Skeptikern är den som kan peka ut dylika faror. Men skeptikern, visselblåsaren, sanningssägaren står ofta ensam och överröstad gentemot en grupp av ja-sägare, hycklare och allmänt inställsamma personer.

Inom företagsbesiktning (due diligence) ingår det i jobbet att vara skeptisk. Om uppgiften tas på allvar handlar det inte bara om att vara skeptiskt till information och informationslämnare, utan även till uppdragsgivare och dennes bevekelsegrunder. Det bör dock finnas en balans. En välartikulerad och fantasirik skeptiker kan ibland bli för framgångsrik; som när jag efter att ha utfört väl effektiv DD i flera dotcom-bolag i slutet av 90-talet av en kollega fick ett föga smickrande nom de guerre: ”dealbreaker’n”.

Det är inte bara vid riskprojekt som företagsförvärv det finns användning för professionella skeptiker. Även många andra beslutssituationer inom och mellan företag är komplicerade. Det finns många som har till uppdrag att vara skeptiska eller så ingår det i yrkesrollen, t.ex. advokater, revisorer, styrelseledamöter, företagsledare, investerare och aktieägare. Flera faktorer gör beslutssituationerna i affärssammanhang extra svåra, situationerna är:

  • Osäkra,
  • komplexa,
  • dynamiska,
  • temporära,
  • antagonistiska, och
  • det finns många alternativa beslut.

De ledningsorgan och beslutsfattare som sätts i en sådan situation har en stor utmaning, också eftersom grupperna själva ofta präglas av homogenitet, internpolitik, asymmetrisk information, hybris och andra skevheter. Det är därför skepticism är en viktig ingrediens i sunt företagande och i alla typer av organisationer. Endast skepticism kan motverka organisatoriska svagheter såsom grupptänk och konformism eller individbaserade kognitiva bias såsom haloeffekter (att låta en faktor prägla hela situationen), projicering (att utgå från att andra tänker som en själv) och apophenia (att se mönster där inga finns).

Om det är nyttigt med skeptiker, men de är sällsynta, kan man då odla fram dem som en form av rara orkidéer? Nej, är det intuitiva svaret. Det torde handla om en egenskap eller attityd hos en viss person; skeptikern är en person med ”integritet”. Det kan förvisso ligga någon sanning i detta, men i grunden handlar skepticism enligt mitt förmenande mer om att ha tillgång till och göra bruk av skeptikerns verktygslåda. Det är förtrogenheten med och erfarenheten av verktygen som gör en viss skeptiker vassare (dvs. jobbigare) än andra. Allmän motvallsighet är lätt att avfärda, men inför en välrustad rasande skeptiker tvingas de flesta till underkastelse eller åtminstone till eftertanke.

En arketypisk organisation som har uppenbara problem med grupptänk (ja faktiskt gav upphov till uttrycket) är militära organisationer. Med en motsägelsefull målsättning, hierarkisk uppbyggnad, tvivelaktig rekryteringsmetod och undertryckande av självständigt tänkande är militära organisationer särskilt sårbara för logiska felslut och slutenhet mot ny information. Det kan illustreras med en egen anekdot från Livgrenadjärregementet i Linköping under 80-talet där hyfsat rimliga frågor och förslag vanligtvis bemöttes med kommandot ”Utgå!”,”Utgå!” i allt gällare tonläge. Den moderna amerikanska och brittiska militären har dock tvingats till ett ödmjukare och mer systematiskt förhållningssätt till skepticism. De har för ändamålet utvecklat ett koncept som ser till att skeptiska förhållningssätt alltid inkorporeras vid planering av uppdrag. Konceptet kallas Red teaming vilket refererar till det röda laget som är i opposition till det egna (blå) laget. Riktlinjerna för ”rödlagarbete” hänvisar bland annat till skeptikerns analytiska verktygslåda, se exempelvis brittiska försvarsministeriets öppna handbok för rödlagarbete.

Med avstamp i rödlagarbete (tillsammans med analys inom företagsbesiktning och även kritiskt vetenskapligt tänkande) vill jag här skissera skeptikerns verktygslåda. En överblicksbild kan se ut som följer: En skeptikers verktygslådaVerktygslådan kan i min version delas in i fem verktygskategorier, som dock överlappar varandra.

  1. Generella verktyg

Objektet för skeptikerns verktyg kan vara en rådande omständighet, ett fel, ett problem, ett projekt eller en plan. Vissa generella analysverktyg används ofta som en del av de övriga fyra kategorierna, men kan också tillämpas som självständiga verktyg. De generella verktygen kan karaktäriseras av att närmast förknippas grundläggande sunt förnuft och inte som avancerade analystekniker. Även dessa enkla verktyg har dock bra och dåliga tillämpningar. Det är bland annat följande verktyg:

  • För/mot – lista faktorer som talar för och emot
  • Jämförelse – identifiera jämförbara objekt och jämför deras egenskaper i relation till analysobjektets
  • Matris – placera mätbara faktorer i två eller fler dimensioner
  • Checklistor – stäm av föreliggande faktorer mot en lista av tidigare erfarenheter
  • Triangulering – använd flera olika tekniker och hitta bryggor mellan resultaten

 

  1. Diagnostiska verktyg

De diagnostiska analysteknikerna är generellt inriktade på att förstå objektet, att lära känna situationen. De diagnostiska teknikerna är nutidsorienterande. I grunden för teknikerna är att de är söker dela upp analysobjektet i mindre beståndsdelar för att tydliggöra och förenkla problemställningen (analysera kommer från grekiskan och betyder ’lösa upp’). Diagnostiska analysverktyg är bland andra:

  • Grundantaganden – identifiera och utvärdera grundläggande (även dolda) antaganden
  • Informationskvalitet – utvärdera informationsunderlagets fullständighet och giltighet
  • Förändringsindikatorer – lista objektivt fastställbara tecken på förändrade förutsättningar
  • Alternativa förklaringsmodeller – identifiera alternativa händelseförlopp och utvärdera varför de inte kommer att inträffa
  • Känslighet – pröva vad som händer om enskilda parametrar förändras
  • Intressenter – identifiera aktörerna och deras intressen, dvs. inflytande och utbyte

 

  1. Kausala verktyg

De kausala analysteknikerna är inriktade mot att förklara vad som lett fram till den nuvarande situationen. Det är generellt sett svårt, ibland omöjligt, att objektivt och mätbart fastställa orsak – verkan vid komplexa sociala fenomen som entreprenörskap, företagande och näringsliv. Nuläge och framtid har dock alltid en historisk bakgrund och ett sammanhang, varför det är viktigt att bena upp de kausala sambanden kring omständigheten eller beslutet. Generella kausala analysverktyg är bland andra:

  • Grundorsak (fiskbensdiagram) – identifiera och ordna de olika svaren på frågan ”Varför?”
  • Tidlinje – ordna händelser som ägt rum för nuläget i tidsföljd
  • Trend – identifiera nyckelfaktorer och deras historiska utveckling
  • Incidentmodellering – kartlägg faktorer och mekanismer som kringgärdar en händelse
  • Plan/utfall – identifiera de förändrade betingelser som lett till att ett utfall avvikit från plan

 

  1. Explorativa verktyg

De explorativa analysteknikerna har till syfte att finna vägar från nuläget, ofta till en önskad framtid. Teknikerna är således kreativa och besvara frågor som t.ex. ”Hur uppnår vi våra mål?”, ”Vad leder oss från nuläget?” eller ”Hur bibehåller vi rådande situation?” Eftersom verktygen rör framtiden är de behäftade med stor osäkerhet.  Några verktyg är bland annat:

  • Brainstorming – generera idéer förutsättningslös i grupp utan restriktioner, regler eller kritik
  • Omvärld – utgå från omvärldsfaktorer (utanför-faktorer) och intressenter för att förstå möjligheter och hot
  • Scenarier – arbeta fram olika alternativa scenarier som skiljer sig åt i grundförutsättningarna
  • ”Bakåtsägelser” (backcasting) – utgår från att målsättningen inträffat och identifiera de faktorer som lett dit

 

  1. Antagonistiska verktyg

De antagonistiska analysverktygen innebär att man tar en direkt motsatt ståndpunkt i förhållande till den plan eller projekt som ska sjösättas. De är destruktiva tekniker som medvetet försöker riva ner och ifrågasätta planen. Denna analysstrategi är starkt negativ och kräver en öppen organisationsmiljö och ett konstruktivt utförande. I många sammanhang kan den antagonistiske skeptikern använda sig av rollspel för att förmedla analysresultaten på ett tillgängligt sätt. Exempel på antagonistiska verktyg är bl.a:

  • Djävulens advokat – en negativ tolkning och försvar för att grundläggande antaganden är felaktiga
  • Lag A/ Lag B – en uppdelning i grupper (oavsett inställning) till försvar eller motstånd till objektet
  • Stor konsekvens, låg sannolikhet – utgå från de faktorer som kan få stora konsekvenser men har låg sannollikhet faktiskt inträffar
  • Tänk om? (What if?)– utgå från att olika händelser har inträffat och bedöm om projektet är hållbart i förhållande till de nya förutsättningarna

Skissen av skeptikerns verktygslåda ovan är förvisso primärt tänkt att bygga en grund för ”allmän företagsbesiktning” (dvs. en gemensam metodik för generell besiktning av företag, utan beaktande av speciella besiktningsformer eller målsättningar). Men skeptikerns verktygslåda är även till nytta för många andra roller och uppgifter. Styrelseledamöter behöver verktyg för att utföra sitt uppdrag som kravställare på och kontrollör av företagsledningen. Advokater och revisorer kan behöva en uppsättning generella lättbegripliga verktyg för att komplettera deras hävdvunna metodik, särskilt om uppdraget är nyskapande eller kommer få publik uppmärksamhet.

Som ett avslut värdig en rasande skeptiker får ett citat – motsägelsefullt, men i mina ögon hoppingivande – från en tyvärr bortglömd bok stå till tjänst:

“I believe in doubt. I believe in staying clear of believers.”