FI vill ansa gräsrotsfinansen

Standard

Regeringens uppdrag till Finansinspektionen att kartlägga den svenska gräsrotsfinansen har utmynnat i en relativt habil analys med flera inspirerande problembeskrivningar och rättstillämpningar som lagstiftare, tillsynsorgan och bransch behöver adressera under den närmaste tiden.

FI:s rapport Gräsrotsfinansiering i Sverige – en kartläggning (Dnr 15 – 17414) är framförallt ett inledande och orienterade dokument. Rapporten fokuserar på de två former av gräsrotsfinansiering som ligger FI närmast om hjärtat, nämligen aktiebaserad GF (som FI något breddar till ’andelsbaserad’) och lånebaserad GF. Rapporten ger ingen djupare analys av fenomenet, även om den bidrar till en kategorisering, utan hänvisar till Tillväxtverkets rapport från 2013. Istället kan FI:s rapport karaktäriseras som en legal riskanalys visavi de olika regelverk FI har i sin arsenal.

Rapportens röda trådar

Ett övergripande perspektiv är konsumentperspektivet. Problemen i de olika formerna av gräsrotsfinans uppstår eftersom inte konsumentskyddet är tillräckligt väl tillvarataget. Här krockar FI:s tillsyn med Konsumentverkets och rapporten belyser flera sådana konflikter mellan myndigheternas kontroll och regler. Perspektivet är relevant för lånebaserad GF men leder fel för aktiebaserad. Aktiebaserad GF rör investeringar i rörelsedrivande bolag och ligger mycket nära eller överlappar värdepappersområdet. FI inlemmar så gräsrotsfinans med andra ”sparformer”. Förvisso ett vanligt ord för kapitalplaceringar men ganska underligt för ett fenomen som snarast torde klassificeras som en ”spekulationsform”.

Gräsrotsfinansens risker är kända och FI bidrar inte med några större nyheter i sin kartering. Informationsasymmetrier i anslutning med oerfarna investerare, entreprenörer och plattsformsoperatörer och nystartade bolag kan lätt bli kombination av karaktären den perfekta finansstormen. FI tycks fästa relativt stor vikt vid är plattformsoperatörernas skeva incitamentsstruktur, dvs att plattformarna är beroende av lyckade kampanjer för sina intäkter. Plattformarna själva kan därmed inte förväntas föra en restriktiv och återhållsam inställning till de entreprenöriella projekt som ges utrymme. Uppgifterna värdering, besiktning och kreditprövning landar därmed i knät hos de förhoppningsfulla men begränsade investerarna.

Gräsrotsfinansens rättsliga snubbeltrådar

Det finns flera delar av den rättsliga analysen som väcker intresse, bl.a. gräsrotsfinansens koppling till marknadsföringslagens krav där Konsumentverket fått in fyra anmälningar mot lånebaserad gräsrotsfinans under 2015. Flera regelverk är tillämpliga på lånebaserad GF. Men gällande aktiebaserad gräsrotsfinans är det framförallt de två följande punkterna som är intressanta.

  1. Aktiebolagslagens spridningsförbud

FI anser att GF strider mot spridningsförbudet (ABL 1:7). Rapportens analys är dock relativt inlindad när de konstaterar att plattformarna underlättar spridning av aktier i privata aktiebolag till allmänheten och att det inte är självklart att en inloggning är tillräcklig för att undantaget från kompletteringsförbudet i ABL 1:7 st 2 ska vara tillämpligt. I sina slutsatser sätter dock FI ner foten och konstaterar att den annonsering som sker på plattformarnas webbplatser med erbjudanden om att investera i privata aktiebolag strider mot spridningsförbudet. Slutsatsen överensstämmer med min analys.

  1. Tillståndspliktig verksamhet

FI konstaterar att LHF (lagen om handel med finansiella instrument) och VPML (lagen om värdepappersmarknaden) inte är tillämpliga på GF-plattformar. Den springande punkten för slutsatsen är att aktier i privata aktiebolag inte utgör finansiella instrument i lagarnas mening. Detta är förvisso en rimlig slutsats, men det är ändå inte tillräckligt. Det finns inget som hindrar att GF-plattformarna sprider aktier i publika aktiebolag – och det förekommer i praktiken även om privata aktiebolag är vanligare. Det är orimligt och ägnat att förvirra aktörerna om plattformarna blir tillståndspliktiga för en del av sina transaktioner men inte för andra.

Att spinna starkare trådar

Finansinspektionen har i sina slutsatser summerat en rad aktiviteter som måste sjösättas för avhjälpa de identifierade konflikterna mellan gräsrotsfinansieringens nuvarande struktur och gällande rätt. Visa åtgärder är relativt pressande, andra kräver eftertanke.

Följande aktivitetsbehov kan utläsas av rapporten:

  • Se över aktiebolagslagens spridningsförbud eftersom GF-plattformarnas verksamhet strider mot förbudet. Med tanke på att redan försök till spridning är straffsanktionerad i ABL 30:1 pockar frågan på snar uppmärksamhet från lagstiftaren.

Det finns dock inte skäl till att måla väggarna fulla med wanted-affischer på entreprenörer och omedelbart rida åstad med stora uppbåd för att lyncha ABL-missdådarna (men mer om det en annan gång).

  • Överväga specialreglering av gräsrotsfinansiering under något stadium av utvecklingen. Finansieringsformen är fortfarande en mycket liten, men växande, del av finansmarknaden. En specialreglering måste vara proportionell. Den bör ta i beaktande både möjligheterna för välinformerade investeringsbeslut och finansieringsformens utvecklingspotential.

Modus operandi bör här vara att skynda långsamt. Existerande regelverk har stora möjligheter att härbärgera i vart fall de välbekanta delarna av gräsrotsfinansen. Och GF-branschen bör först få uppmaningen och möjligheten att adressera problemen på samma sätt som den etablerade aktiemarknaden; med självreglering och tekniska lösningar.

  • Balansera riskerna vid allmänhetens såddfinansiering av företag med ett förstärkt konsument-/investeraskydd.

Information är bra, rättigheter är bättre. Mycket av den utländska nyregleringen inom gräsrotsfinans fokuserar på utbildning och information till investerarna. En lovvärd ambition, men investerare har sällan kraft att höja sig över flockmentaliteten ens på den mer etablerade aktiemarknaden. Därför behöver det svenska minoritetsskyddet stärkas både i praktik och princip.

  • Plattformarna måste förmås söka tillstånd hos FI. I viss utsträckning sker registrering enligt lag om anmälningsplikt för viss finansiell verksamhet, vilken kan komma att uppfattas som ett ”falskt tillstånd” som inte är kopplat till den tillsyn som normalt förknippas med FI. Denna anmälan är inte tillräcklig för att motverka gräsrotsfinansens risker.

Eftersom FI anser att plattformarna i stort faller utanför den etablerade regleringen av aktiemarknaden behövs antingen en expansion av reglernas tillämpningsområde eller en specialreglering (med tillhörande budget). Det centrala är att upprätta en rimlig tillsyn för branschaktörerna, som går utöver en årlig kontroll av bolagsledning och ägare samt efterlevnad av reglerna om penningtvätt och terrorfinansiering.

  • Upprätta ett system för uppföranderegler och informationskrav för plattformar och företag, inom befintliga regelverk eller med nya regelverk.

Det finns många delar av regelsystemet för aktiemarknaden som kan användas som byggritning för ett sammanhängande och trygghetsskapande ramverk för branschen. Tillstånd, tillsyn, informationskrav, uppföranderegler, förhandsbesked och konfliktlösning är alla relevanta delar av ett sådant ramverk. Men det behövs ett kalejdoskopiskt orakel för att förutsäga vad som ska ske genom lag och föreskrift, vad som ska ske med rättskipning, vad som ska ske som branschinitiativ och vad som ska ske som tekniska lösningar.

Gräsrotsfinansiärernas rätt klipps bort

Standard

Det är alltmer uppenbart att gräsrotsfinansierade entreprenörer och deras rådgivare inte riktigt begriper vilket Frankensteins monster som väckts till liv. Utan hänsyn till naturens lagar har lemmar från det publika AB:t sytts ihop med organ från det privata AB:t. Det gräsrotsfinansierade aktiebolaget är en aktiebolagsrättslig skräckfilm.

Mina tidigare pedagogiska insatser på området har varit riktade mot att försöka inskärpa allvaret i ABL 1:7 1 st där privata aktiebolag förbjuds annonsera sina värdepapper till allmänheten. Inte för att jag misstycker till själva kombinationen av nya affärsprojekt och finansiering via internet. Tvärtom hyser jag stor förväntan om de möjligheter gräsrotsfinansieringen kan medföra, inte bara för affärslivet, utan även i sin tur för aktiebolagsrätten. Det är bara att gällande rätt, med de intressen den avser att skydda, måste beaktas. Jag har bland annat skrivit detta om annonseringsförbudet och gjort en liten infografisk presentation här.

Men det är besvärande att gräsrotsförespråkare och rådgivare inte verkar vilja axla det betydande ansvar som det innebär att vända sig till allmänheten för finansiering, särskilt då detta sker i strid med ABL. Nödgat kan jag begripa att plattformar och gräsrotsentreprenörer blundar för problemen med ABL 1:7. Så länge inte domstol har avgjort frågan får vi alla leva med de skenbara motsägelser som uppstår i en paragraf som utredare, regering och lagråd nymornat bollat fram. Möjligen kommer bollen åter i rullning efter FI:s mer överlagda utredning nu i december.

Mer svårsmält är dock de ansträngningar som pågår för att förta möjligheter till inflytande för de minoritetsaktieägare man i första rummet ansträngt sig för att locka till investering. I september kom rekommendationer från en advokatbyrå med uppstartsfokus som jag uppmärksammade här. Nu är det en annan advokatbyrå med samma pretentioner som spikar upp ett liknande minoritetsfientlig agenda. Problembeskrivningen är att det kommer 1 000 nya aktieägare till bolaget vilket medför administrativa kostnader och förlust av kontroll. Turen är så kommen till själva förvaltningen av aktiebolag, jämför min uppräkning av grästrotsfinansieringens legala utmaningar i Lexnova.

I korthet rekommenderar således legala rådgivare till gräsrotsfinansierade entreprenörer följande medel för att tillintetgöra de rättsligt legitima inflytande som minoritetsaktieägare besitter enligt svensk rätt:

  1. Röstvärdesdifferentiering

Det vanligaste sättet att minimera minoritetsaktieägares inflytande är att göra vissa aktier röstsvaga (B-aktier) och andra aktier röststarka (A-aktier). Aktiebolagslagen ger möjligheten till röstvärdesdifferentiering (ABL 4:2) men den begränsas till proportionen 1:10 (ABL 4:5). Det är få problem med denna normala metod för att skilja på finansiering och kontroll eftersom den är transparent för investerare.

  1. SPV-bolag

En mer dubiös metod för att begränsa grästrotsinvesterarnas kontroll är att tillskapa ett särskilt bolag (ett Special Purpose Vehicle) som hålls skilt från det rörelsedrivande bolaget. Investerarna får därmed sitt inflytande över ett tomt bolag medan entreprenören kan styra rörelsebolaget efter eget skön utan hänsyn till andra än sig själv och SPV-bolagets minoritetsintresse.

  1. Överlåtelsebegränsningar

I privata aktiebolag vars aktier ägs av ett fåtal delägare är det vanligt att aktierna är belagda med olika typer av överlåtelsebegränsningar (hembud, förköp och samtycke). I ett partnerbolag är det viktigt att partnernas förtroende upprätthålls och att ingen blir tvingad att samarbeta med någon som inte innehar övriga partners förtroende. Aktiebolagsformens grundläggande princip är dock att aktier är fritt överlåtbara (ABL 4:7). Det är också ett grundläggande krav för aktier som är spridda till allmänheten och föremål för handel på en organiserad marknadsplats.

  1. Tvångsinlösen

Gräsrotsfinansierade aktiebolag rekommenderas även att hålla investerarnas totala andel till under 10 procent av aktierna så att tvångsinlösen av minoritetsaktier enligt ABL:s 22 kap. Detta är dock ett tveeggat svärd eftersom en minoritet också har rätt att påkalla inlösen.

  1. Aktieägaravtalsförpliktelser

En mer gångbar form av minoritetsförtryck är dock att påtvinga gräsrotsfinansiärerna ett aktieägaravtal som begränsar deras inflytande som förutsättning för deras initiala investering. I artikeln rekommenderas att avtalet innehåller en s.k. drag-along clause vilken innebär att majoritetaktieägaren kan tvinga minoriteten att sälja till en potentiell köpare av bolaget. Det är dock inte den enda formen av begränsning av minoritetens handlingsfrihet som kan föreskrivas i ett aktieägaravtal. Samtidigt måste alltid tas i beaktande att dylika avtal inte har aktiebolagsrättslig verkan.

Genom kombination av dessa metoder kan gräsrotsinvesterarna effektivt avskäras från sina aktiebolagsrättsliga rättigheter och inflytande. Även om det sker med lagliga medel är det i stark kontrast till den andemening och struktur som ligger till grund för aktiebolagslagen. Det bäddar för ett haveri.

Till de gräsrotsfinansierade entreprenörer som väljer att lyssna på rådgivare vilka med alla tillgängliga medel försöker beskära minoritetsaktieägarnas rättigheter och inflytande, vänligen betänk följande:

  • De minoritetsaktieägare som initialt investerat i verksamheten är i stor utsträckning de individer som skapat de möjligheter och det intresse för företaget som nu åtnjuts.
  • Aktiebolagsrätten bygger på år av frammejslande och balanserande av de resonliga och legitima intressena hos majoritet, minoritet och borgenärer.
  • Grästrotsfinansiering ger aktiebolagets egenskaper som närmast är att likna med ett mindre börsbolag. I börsrätten har den aktiebolagsrättsliga likhetsprincipen (dvs. att alla aktieägare ska behandlas lika) en än mer central position. Omfattande regler finns för att säkerställa minoritetsaktieägarnas intressen och rättigheter.
  • Ett alternativt perspektiv på ”problemet” med minoritetsaktieägare är att göra dem till vänner. En av grundtankarna för den s.k. delningsekonomin är att gemensamma resurser och intressen ger synergiska effekter för alla. Minoritetsaktieägare är resurser, inte bara att de kan tillskjuta kapital, utan även att de kan vara ambassadörer, kunder, säljare, affärsutvecklare. Genom att involvera dem i företagets förvaltning som aktiebolagslagen förutsätter och möjliggör blir företaget starkare.

M&A organisation: hierarki eller samverkan

Standard

Ett av de mer intensiva projekt som företag har att hantera är att förvärva andra företag. Det som skiljer företagsförvärv mot normal linjeverksamhet är bland annat att arbetsuppgifterna ligger utanpå alla andra arbetsuppgifter i verksamheten och att det finns personer som tycks jobba emot att projektet ska blir en framgång. Konsekvenserna av ett misslyckande kan därtill bli katastrofalt eller i vart fall extremt dyrt. Som när ABB köpte amerikanska Combustion Engineering, Boliden köpte spanska Aspira eller Vattenfall köpte holländska Nuon. Det är med andra ord inte förvånade att arbetet många gånger präglas av utomordentlig press på personerna som är involverade.

Köparföretagets främsta motvärn är att ha en god struktur och en god organisation. Strukturen kan inpräntas och nedpräntas i form av en tidigare förberedd förvärvspolicy eller senast som en konkret avfattad förvärvsplan för till den förestående transaktionen. Organisationen av ett transaktionsprojekt är en mer komplex fråga. Hur arrangerar vi en organisation som både kan vara proaktiv och ta ansvar?

De tydliga rollernas hierarki

Organisationen av ett transaktionsprojekt tjänar på tydlighet och förutsägbarhet, med klara roller och beslutsvägar. En flytande organisation har svårare att leverera bra resultat på utsatt tid utan traumatiserande inslag av konflikt och dramatik. Efteråt utspelar sig då en historierevisionistisk tragedi där aktörerna vill ta hela äran för framgångar och skylla ifrån sig vid motgångar. Det är därför fördelaktigt att använda en uppdragsliknande struktur som skapar en hierarki mellan principal och agent, mellan uppdragsgivare och uppdragstagare. Det gäller oavsett om transaktionsprojektet sköts helt och hållet intern inom köparorganisationen eller om externa rådgivare anlitas (se min text om In-house M&A).

Principalen (här ”Styrgruppen”) har rollen av intern beställare av förvärvsprojektet gentemot andra grupper som är involverade i genomförandet. Den är inte del av de dagliga sysslorna och övervägandena i transaktionen. Styrgruppen kan exempelvis bestå av styrelseledamöter, koncernledning, controller, internkontroll eller andra från projektet oberoende interna eller externa personer. Styrgruppen kan eventuellt organiseras som ett aktiebolagsrättsligt styrelseutskott (se ABL 8:4). En viktig egenskap är att Styrgruppen ska kunna samlas med kort varsel, vilket innebär att bolagsstyrelsen normalt sett inte kan inneha denna roll (bolagsstyrelsen i sin helhet är dock alltjämt den formella principalen). Styrgruppen ger ska ge råd, fatta strategiska beslut, vara mottagare av projektgruppens beslutsunderlag och göra avstämningar mot bland annat företagets affärsstrategi och förvärvspolicy. Styrgruppens praktiska bidrag är att anlägga ett externt perspektiv på transaktionsprojektet utan att fastna i detaljer och kortsiktiga överväganden.

Det är agenten (här ”Projektledningen”) som operativt ansvariga för genomförande av transaktionen och framtagande av beslutsunderlag för principalen. De driver projektet framåt med löpande beslut från dag till dag. Baserat på den budget som överenskommits med Styrgruppen och bolagsstyrelsen allokerar de resurser i projektet. Projektledningen agerar beställare och mottagare av arbete från olika delprocesser i transaktionen som genomförs av interna medarbetare och externa konsulter, bland annat rapporter rörande värdering, besiktning och finansiering.

Projektledningen kan ofta bestå av ledande befattningshavare (däribland VD) och besitta flera roller i transaktionsprocessen. De är dels beslutsfattare, dels operativt ansvariga, dels rapportmottagare. Projektledningen sitter ofta på flera stolar och det finns ofta risk för otydlighet i Projektledningens roll, uppgifter och ansvar vilket kan medföra negativa konsekvenser i en skarp transaktionsprocess. Om Projektgruppen sammanblandar operativ delaktighet och övergripande styrning eller kontroll kan rapportering och ansvarsfördelningen att bli illusorisk. Att skriva en rapport till sig själv över sitt eget arbete tar snarast formen av ostrukturerade arbetsanteckningar och leder inte till samma disciplinerande effekt som en strikt uppdelning i rapportskrivare – rapportmottagare. Om förvärvspolicyn kräver dokumentation i form av rapporter utan att det finns någon mottagare av rapporten blir det en betungande formalitet som kan försena projektet.
Ett exempel på organisation av ett besiktningsprojekt från min bok Due diligence (Sanoma, 2013):

DD organisation

En fördel med denna hierarkiska organisation är att den är tydlig och förutsägbar. Den håller isär de deltagande gruppernas projektroller och deras arbetsuppgifter. Dessutom sammanfaller den naturligt med den aktiebolagsrättsliga organisationen med styrelse, utskott och verkställande direktör. En hierarkisk organisation gör arbetet och ansvaret begripligt oavsett var i organisationen en befinner sig. ter. Det borde generellt motverka att uppgifter faller mellan stolarna eller ansvaret passas vidare. Men är det verkligen så?

Organisera samverkan, inte hierarkier

Problemet med ovanstående organisationsform är att den är en dålig beskrivning av verkligheten. En organisation som består av individer är ett sammelsurium av behov, aktiviteter, information, kommunikation och initiativ. Sällan är människor så andefattiga att de enkom relaterar till omvärlden i vertikala kedjor (även om det finns udda individer). Trots att projektorganisationen i ett företagsförvärv kan vara väldefinierad är sällan själva affärshändelsen det. Varje transaktion är unik antingen till innehåll, form eller process. Varje projekt genomförs av en unik grupp av människor vid en unik tidpunkt. En organisation som är för rigid kan inte fånga upp de kvaliteter och risker som är annorlunda just denna gång. Varje organisation av väsentliga affärsprojekt måste sålunda uppmuntra till äkta samverkan, inte bara fadd leverans av åtgärder eller rapporter.

Samverkan blir allt enklare. Modern informationsteknik ger inte bara snabb och effektiv kommunikation, den möjliggör även samverkan som efterliknar den sociala samvarons former. Inslaget av social samverkan på internet har ökat dramatiskt på bara några få år. Grupper, oavsett hur väl sammanhållna de är, kan numera enkelt formas och samverka i invecklade tekniska diskussioner, utbildningar, utsändningar, problemlösning och satsningar. De samverkande individerna kan ställa frågor, komma med hypoteser, arbeta fram dellösningar, ge svar, gräva fram information, lära ut elementa eller detaljer, falsifiera påståenden, passivt lyssna på halv-relevanta diskussioner med mera.

Med företagsförvärv som ”problem” och samverkan som ”lösning” är det naturligt att försöka ta tillvara de tekniska landvinningar som finns inom informationstekniken. Interna FAQ, forum, wikier är några verktyg; sociala profiler med statusuppdateringar, uppgifter och progress är andra. Genom att använda dessa verktyg kan mycket av den frustrerande kommunikation som sker genom telefonsamtal och e-post undvikas (jfr Luis Suarez, IBM, Thinking outside the inbox). Varje aktör i projektet bör få sina grundläggande arbetsuppgift uppdaterad med bland andra följande uppgifter:

  1. Att kontinuerligt sända ut sina aktiviteter till gruppen genom statusuppdateringar rörande pågående arbete, planerade uppgifter och möten med mera för att alla i projektet ska veta var hen befinner sig.
  2. Att alla frågor ställs via projektets forum så att alla kan se problem, nyckelinformation och lösningar samtidigt och att alla har till uppgift att också bidra till svar, information och lösningar på andra projektdeltagares frågor.
  3. Att bidra till levande kunskapsbank kopplad till företagets förvärvspolicy, med erfarenheter, typiska situationer, fakta och problemlösningar.

M&A samverkan

Genom denna öppna arbetsprocess kan flera av de ineffektiva momenten i projektledning av företagsförvärv undvikas; till exempel att hålla sig uppdaterad om vad folk ha för sig, vad de ska göra härnäst och vilka viktiga fakta som kommit fram i analyserna. En projektledare får ständigt jaga information och projektdeltagarna blir ständigt avbrutna för att svara på frågor som ”hur ligger du till?”, ”har du stött på några problem?”. ”när kan du leverera?” osv. Denna tid kan användas till mer framåtsträvande arbete. Organiseras transaktionsprojektet som en social samverkan vet alla i projektet vad som pågår hela tiden. Alla har möjligheten att interagera och förstå de viktiga frågorna i projektet. Alla resurser utnyttjas optimalt.

Att tänja gränserna för samverkan

En känslig aspekt för den sociala samverkan är att sätta gränserna för inom vilken sfär denna samverkan ska äga rum. Naturligen uppkommer tre olika gränser för samverkan:

  1. Organisationsgränser. Samverkan sker framförallt inom de organisatoriska gränserna för varje involverat företag, dvs. köparföretaget, säljarföretaget, målföretaget, konsultföretagen, banken med flera.
  2. Intressegränser. Vardera sidan av transaktionen, köparsidan respektive säljarsidan, samordnar vanligtvis sina arbetsinsatser i någon utsträckning.
  3. Projektgränser. Varje delprocess i transaktionen, t.ex. besiktning, organiseras för att utbyta information och smidig samvaro.

Det intressanta är att utforska vilka gränser som kan överskridas i syfte att hitta effektivare former för samverkan och informationsutbyte.

Ett viktigt första steg är att försöka sänka trösklarna mellan de olika involverade organisationerna som arbetar på varje sida av intressegränserna. Samtliga aktörer som arbetar för köparsidan respektive säljarsida bör kunna samarbeta och samverka för att tillvarata den egna sidan intressen på bästa möjliga sätt. Exempelvis bör finansiella och legal företagsbesiktning samordnas, både för att göra processen smidigare för målföretaget och för att leverera en korsbefruktad produkt till beställaren. Redan denna enkla form av samverkan haltar dock ofta i praktiken på grund av organisationsgränser, skråmentalitet och kulturskillnader.

En mer spännande gränsöverskridande samverkan är den som är möjlig över intressegränserna. Efter den preliminära överenskommelse om att undersöka och genomföra transaktionen som nedtecknats genom sekretessavtal och avsiktsförklaring uppstår en situation där parternas intressen till viss del sammanfaller. Det finns ett gemensamt intresse att genomföra transaktionen; säljaren vill sälja och köparen vill köpa. Däremot finns det flera punkter där intressena troligen står i motsatsställning, bl.a. priset och garantier. Det torde i viss utsträckning vara möjligt att isolera de frågor där motsättningar förväntas (där parterna ”överens om att inte vara överens”) och sådana frågor där parterna kan samverka. Till exempel är företagsbesiktning i stor utsträckning ett samarbetsprojekt mellan köparens konsulter och målföretaget, åtminstone i de avseenden som handlar när information ska göras tillgänglig, när och var möten ska äga rum, hur datarummet ska organiseras, i vilken form informationen ska tillgodogöras etc. Om besiktningsprojektet struktureras och hanteras som ett samverkansprojekt snarare än som en antagonistisk dragkamp om information.

Avrundande ord

Slutsatsen är således att organisationen av M&A behöver både hierarki och samverkan. Hierarki för att få en strukturerad hantering av projektet där projektdeltagarna känner trygghet och mening i sina roller och arbetsuppgifter. Samverkan för att kunna arbeta på ett effektivt och dynamiskt sätt som säkerställer att alla delsteg i processen hanteras och att transaktionen blir så framgångsrik som möjligt.