Att tänka på när jurister möter DD-robotar

DD-robot
Standard

Jag skrev härförleden en så kallad expertkommentar i den digitala nyhetstjänsten Lexnova. Artikeln har rönt visst intresse varför jag här kort vill lyfta fram några av punkterna i artikeln som kan bistå de affärsjuridiska advokatbyråer som är i startgroparna att upphandla eller utpröva olika verktyg som tillämpar kognitiv teknik (KT, i folkmun ’artificiell intelligens’) för leverans av due diligence (DD, företagsbesiktning). Vad ska jurister tänka på i mötet med DD-robotar?

Det kognitiva problem som KT-verktygen i DD framförallt försöker komma till rätta med är:

(1) Överflöd av information

 

dvs. att säljare, målföretag och säljarrådgivare (informationslämnarna) ställer mer information till förfogande än vad mänskliga DD-konsulter kan gå igenom före beslut, förhandling och tillträde i affären (anledningen till varför informationen inte analyseras fullständigt kan vara flera, bl.a. budget och tidsramar).

De kognitiva problem vi ställs inför i samband med en DD är därutöver (se Sevenius, Robert, Due diligence – besiktning av företag, Sanoma, 2013):

(2) Underskott av information

 

dvs. informationslämnarna begränsar informationen så att DD-konsulter och köpare har otillräcklig information inför beslut, förhandling och tillträde (anledningen till informationsbristen kan vara flera, bl.a. informationen är ej tillgänglig, konkurrenskänslig, rättsligt skydda eller negativt prispåverkande).
(3) Variation i syfte och målsättning dvs. informationsmottagarna (köparen, beställaren) har inte någon enhetlig målbild som gäller för alla typer av intressenter. Syftet med besiktningen är inte heller likadant för alla beställare. Mottagarens mål kan även förändras under besiktningen eller till och med på grund av besiktningen. DD involverar asymmetriska mål.
(4) Valmöjligheter vid implementering

 

dvs. i beslut, förhandling och tillträde av affären kan flera lösningar användas för att hantera de risker och osäkerheter som blottlagts i analysdelen av besiktningen. Lösningarna blir ofta överlappande och förment förstärkande i en hängslen & livrem-strategi. Implementering och verkställighet är ett kritiskt moment av besiktningen som inte bara involverar DD-konsulterna utan även affärens övriga parter.

KT-verktygen är främst utvecklade för kategori 1-problem och det medför att de (för närvarande) endast kan ge en viss produktivitetsökning i samband med den initiala delen av besiktningen. Denna förbättring kommer dock i överskådlig tid troligen understiga de kostnader i tid, pengar och kompetens som måste investeras i att skola DD-roboten (se artikeln).

De ytterligare utmaningar (kategori 2 – 4) som DD-konsulter ställs inför, och som ger upphov till det viktigt värdeskapande i samband med tjänsteleveransen, är tills vidare inte adresserad av DD-robotarna. Här sker därför inte någon produktivitetsförbättring och det krävs ”handpåläggning” för att hantera detta.

Skälen till varför inga förbättringar i produktivitet eller lönsamhet på kort eller medellång sikt kan förväntas är flera, bl.a. mätsvårigheter, fördröjningar pga. inlärning och anpassningar, omfördelning av vinster samt misslyckad implementering och förvaltning av resurser (se Brynjolfsson 1993). Dessa effekter kommer att vara som störst för de som är först ut.

I nuläget är satsningar på DD-robotar således mer drivna av farhågor om att bli förbisprungen (den s.k. röd drottning-hypotesen) och kanske ängslig trendmedvetenhet än av att rationellt söka åstadkomma verkliga förbättringar i verksamheten. Detta innebär dock inte att advokater och andra typer av DD-konsulter ska vara ointresserade av eller oengagerade i utveckling av DD-robotar. Istället är ett aktivt och nyfiket förhållningssätt till frågan att rekommendera. Advokatbyråerna har allt att vinna på under de närmaste åren bygga upp en egen skräddad och detaljerad behovsanalys och kravspecifikation för den snart förestående upphandlingen och implementeringen av DD-robotar.

Bättre driv i DD

Standard

”Deal-making is glamourous, due diligence is not” är en vanligt attityd gentemot företagsbesiktning. DD är en aktivitet som kräver fullt driv från början till slut, glamourösa glidare göre sig icke besvär. Även i små transaktioner är frågorna som ska besvaras och riskerna som ska hanteras många. I stora internationella affärer kan de kännas oöverblickbara. För projektledare och medarbetare handlar det om ha rätt struktur och rätt inställning. Min DD-kurs för Sveriges Advokatsamfund den 27:e september behandlar bland annat på följande faktorer för bättre driv i DD:

  1. Ta in helheten i verksamhet och transaktion

I företagsbesiktning är det viktigt med sakkunskap, men det är än viktigare med att förstå det faktiska sammanhanget för målföretaget, köparföretaget och transaktionen. De iakttagna riskerna får betydelse i kopplingen mellan egenskaper i företaget och de omgivande förutsättningarna, ekonomin, regelverken och intressenterna. Först måste man se helheten och affärens plats i en förändringsprocess, sedan kan detaljerna upptäckas och utvärderas.

  1. Ihärdigt fokus på köparens målbild och transaktionens värdedrivare

Projektledare för besiktningen måste tillsammans med beställaren klarlägga köparföretagets viktigaste mål för köpet och konkretisera dessa till besiktningsaktiviteter med hänsyn till målföretagets verksamhet och situation. De egenskaper som köparen vill förvärva ska bedömas med utgångspunkt från ett tydligt värderingsperspektiv: 1) strategiskt och operativt perspektiv som knyter an till marknads- och konkurrenssituationen för affären och branschen, t.ex. varumärkets styrka eller branschens inträdesbarriärer; 2) kassaflödesperspektiv för att återknyta till de egenskaper som underbygger avkastningsvärdet, bl.a. EBITDA-marginal eller rörelsekapitalposter; och 3) riskperspektiv som visar nyckelfaktorer för företagets sammanvägda kapitalkostnad, t.ex. företagets beroende av nyckelpersoner eller säsongsberoende.

  1. Förmåga att driva DD-projektet framåt och i mål

För att stödja projektledarens förmåga till överblick och brandsläckning i projektet krävs noggrann förberedelse av de olika delmomenten, av mötesagendor, av dokumentation, av kommunikation med mera. Men det krävs också sådan fördjupad insikt om arbetets karaktär och inandning av projektets atmosfär att ad hoc-lösningar och genvägar kan hittas och väljas mitt i steget. Projektledaren ska uppfylla en komplex kravspecifikation där hen är lagledare, pådrivare, informatör, lyssnare, talesperson, problemlösare, förhandlare och mera. Projektledaren ska skapa struktur i arbetet med tydliga arbetsuppgifter, tidscheman och ansvar, men den ska även vara flexibel för att lösa olika situationer som uppstår under projektet. En bra projektledare både sporrar sitt arbetslag till ypperliga prestationer och skyddar det från orimliga krav.

  1. Upptäckarglädje och initiativrik riskhantering

Arbetet i en DD är en upptäcktsresa in i en transaktion och i ett företag. Upptäcktsresares alla personliga egenskaper måste till: nyfikenhet, mod, integritet, intelligens och gränslöshet. Att hantera de risker som upptäcks är nästa steg som sker genom att köparsidan tar beslut om att slutföra eller avbryta transaktionen, alternativt att justera de ursprungliga planerna. Men den praktiska implementeringen ske genom att köparsidans förhandlare använder identifierade risker som argument för att det slutliga avtalet ska få en bättre utformning och anpassning till köparens faktiska risksituation. Det kräver kreativitet och idérikedom. Generellt sett kan iakttagelserna hanteras på tre sätt: (1) Justering av pris eller betalningsstruktur; (2) Anpassning av avtalsvillkor, särskilt säljarens garantier, eller legal struktur och (3) Förberedelse av integrationen av företagen

Kursen Due diligence vid företagsöverlåtelser på Sveriges Advokatsamfund den 27 september 2016 syftar till att skapa insikter och väcka intresse för DD, bortom den besiktning som är ett nödvändigt ont och fram mot det viktiga värdeskapande arbete som är spännande, socialt och berikande. Kursen bygger på min bok Due diligence – besiktning av företag (Sanoma, 2013).

Den mångbottnade checklistan

Standard

Inom företagsbesiktning är checklistan ryggraden som ständigt hotas av steloperation. Den är ett profylax för dåligt minne – ett mnemoniskt verktyg – både i vardagen och i komplexa affärssituationer som företagsförvärv. Men checklistan verkar även på ett mer subversivt plan än det synbara avprickandet av punkter, om man får tro kirurgen Gawande.

I min bok Due diligence – besiktning av företag  gjorde jag följande reflektion rörande checklistan: ”En nackdel med checklistemetodik är dock att den tenderar att bli stelbent och slentrianmässig. Checklistor saknar den dynamik och flexibilitet som krävs för att fånga upp unika risker i verksamheten och sätta dem i rätt sammanhang. Besiktningskonsulterna kan förlora den självständighet och kreativitet som krävs för det komplicerade besiktningsarbetet. En checklista har alltid ett begränsat omfång, den kan aldrig blottlägga alla aspekter av en verksamhet. En checklista kan i sämsta fall verka som ett sätt att glömma eller gömma frågor.”

Med en sådan förförståelse från nyttjandet inom besiktning var det alltigenom upplyftande att ta del av Atul Gawandes bok The Checklist Manifesto – how to get things right (Profile Books, 2009). Gawande tar en med på lärorik resa genom checklistans möjligheter och utmaningar i sin jakt efter en global checklista för operationer. Nedan återges några enligt mig särskilt intressanta tankegångar från Gawandes bok.

Ordnung muss sein

Den arketypiska checklistan är en pilots checklista före start. Checklistan blev standard inom flygbranschen efter att den ursprungligen utvecklats 1935 för kunna lyfta med det då mycket tekniskt avancerade bombplanet Flygande Fästningen (Boeing Model 299).

Checklistan är en reaktion på att vi människor i grunden har tre problem visavi en svåröverskådlig och föränderlig verklighet. Först ut; Vårt minne och uppmärksamhet är begränsat, samtidigt som uppgifterna och informationen ständigt ökar i volym. I synnerhet dagens ständiga distraktioner gör det svårt att fokusera på en mångfasetterad uppgift. För det andra; Det finns ett akut krav på att kunna avgöra vad som är relevant i den aktuella situationen. I många situationer kan vi dock avstå vissa aktiviteter och hoppa över delsteg eftersom det ”aldrig hänt förut”. Vilka steg som nödvändigheten kräver och vilka som kan lämnas därhän är ett vanskligt beslut som ibland tar tid att komma till. Och för det tredje; Disciplin och strikt sekventiellt handlande ligger egentligen inte i vår natur, istället är vår mentala fokus styrt av gratifikationer, impulser och nyheter. Vi följer hellre vårt eget omdöme än följer protokoll. Vi brukar och försvarar vår fria vilja. Det individuella hjältemodet är i centrum vår kulturs stora berättelse, byråkrati är dess grå fundamenta.

Traditionellt använder våra organisationen vanligen en hierarki för att hantera sina uppgifter. Beslut, kontroll och information är centraliserade. För att uppgifterna ska utföras krävs en aktivitet högst upp i organisationen som därefter ska fortplanta sig neråt. I de flesta företag och organisationer uppstår dock snart problemet att ledningen har för många beslut att fatta samtidigt som man har för mycket abstrakt information, för inaktuell information eller lite praktiskt gångbar information.

Kriterier för att lösa de omtalade problemen är bland annat att vi behöver ett verktyg säkerställer att ”småfrågor” (väsentliga men simpla punkter, t.ex. är företaget ifråga ett aktiebolag?) alltid kontrolleras. Men verktyget måste även lämna utrymme för omdöme och praktiskt handlag för att hantera den verkliga situationen. En lösning måste även medverka till förmågan att svara mot oförutsedda händelser. Även om erfarenhet och träning kan vara lösning på många problem är det sällan tillräckligt på grund av våra naturliga begränsningar. Det är därför checklistor kan vara effektiva verktyg i komplexa situationer.

Gawandes bok uppmärksammar särskilt tre intressanta funktioner hos checklistor: 1, Pauspunkten. 2, Kommunikationspunkten och 3, Decentraliseringspunkten.

Dansa – Pausa

De flesta transaktionsprocesser får snart eget liv och många gånger kan det vara svårt att följa med alla händelser och avstämningar. Det är en mängd detaljer och uppgifter som passerar genom projektdeltagarnas huvuden och datorer dagligen. I denna outsinliga ström av data och information är det viktigt för deltagarna att stanna till och stämma av att allt är med, att alla är med. Flygplanspiloter stannar vid bestämda tillfällen av sina allmänna förberedelser och aktiviteter för att gå igenom sina checklistor. Inför start går man igenom checklistan ”Ready for Take-Off”. Det gör att piloterna tvingas till en pauspunkt där all annan aktivitet och kommunikation måste avstanna för att gå igenom de checkar som ska göras enligt listan. Utöver att vinnlägga sig om nödvändig information och kontroller är det en påminnelse om att nu är tiden kommen att gå in i sin professionella roll och lämna ovidkommande händelser åt sidan.

Checklistan är således ett verktyg för att stanna upp ett pågående skeende och tänka till. Checklistan har således en större funktion än de faktiska punkter som finns nedtecknade. Det är en signal om att agera professionellt.

”Det ska surra som i en bikupa härinne”,

sa ofta Bengt-Johan, min främste mentor inom företagsbesiktning. Vad han ville var att alla iakttagelser skulle komma fram och kommuniceras mellan samtliga i arbetslaget, oavsett uppgift och specialitet. Ingenting skulle få falla mellan stolarna. Det är mycket lätt för ett arbetslag av specialister att var och en fokuserar uteslutande på sin arbetsuppgift och av-engagerar sig från projektet i övrigt; ”Jag sysslar med mitt och eventuella andra problem är inte mina problem.” Men ett arbetslags arbete är inte bara att utföra isolerade arbetsuppgifter utan också att hjälpa hela gruppen att komma till bästa möjliga resultat. Det gäller även arbetslaget individuella medlemmar.

Checklistan är så ett verktyg för kommunikation. Det handlar dels om att kunna kommunicera rörande de punkter som finns på checklistan, dels om att checklista kan ha kommunikation och problemlösning som en punkt på listan. De flesta punkter på en checklista har en tvingande funktion, dvs. de är enkla kontroller som ska framtvingas. Men andra punkter är kommunikationspunkter. Listan identifierar situationer som ska lösas genom att inblandade kommunicerar.

Checklistan kan precisera i vilka situationer som användaren ska kommunicera utåt. En sådan punkt brukar både innehåll med vem en ska kommunicera med, vad kommunikationen ska innehålla och inom vilken tidsrymd den ska ske. Det kan även finnas krav på vilka former kommunikationen ska ta och om den ska dokumenteras till exempel med ett mötesprotokoll. Särskilt vid oförutsedda händelser och särskilt komplicerade delar av ett projekt är det extra viktigt med kommunikation. Antingen på grund av att särskilt expertis måste konsulteras eller för att påkalla en diskussion och ett beslut med flera berörda parter för att en viss åtgärd ska förankras innan projektet löper vidare. Här är checklistan ett verktyg för att tillse att flera aktörer involveras för att diskutera och möjligen lösa ett problem vilket torde leda till en bättre (om än kanske en senare) hantering.

Gjut kraft i gruppens alger och känselspröt

Organisationer bygger vanligen i någon utsträckning på ett auktoritativt organisationsparadigm: ”command-and-control”. Beslutsmakten är centraliserad och arbetsuppgifter dikteras uppifrån. Det fungerar bra för icke-rutinartade uppgifter, men om anomalier uppkommer finns sällan tid eller erfarenhet att hantera dem uppifrån. Organisationer som hanterar högrisk-situationer, t.ex. brandkårer och intensivvårdavdelningar, har därför en decentraliserad organisation där ansvaret trycks ut till de enheter och individer som står i kontakt med den praktiska och aktuella situationen.

Checklistan ska så vara ett medel för att aktualisera och re-allokera beslutsmakten i projektet. Det är först när detta uppnås enskilda projektdeltagare kan ta ett aktivt ansvar för inte bara sina uppgifter utan även för helheten. För att uppnå detta måste checklistan innehålla punkter som aktiverar gruppen och medlemmarna. Däri ingår bland annat att ha uppstartsmöten där varje medlem får presentera sig och sin roll för resten av arbetslaget. På det sättet kan checklistan fungera som ett beteendeförändrade verktyg. Checklistan lyfter ut ansvaret från mitten till periferin, närmast verkligheten.

Checklistor bör lämpligen hanteras av de som inte är alltför djupt involverade i skeende, genomgången kan skötas av en assistent eller någon som tillfälligtvis har utrymme för fler uppgifter. Det inte piloten som läser checklistan utan den som för närvarande inte håller i spakarna. På det sättet fungera checklistan som ett sätt att delegera viss beslutskraft och kontroll till andra delar av projektgruppen och så engagera flera medarbetare. Förvärvsprojekt genomförs nästan uteslutande av ad hoc-grupper som arbetar tillsammans en enda gång i just den konstellationen. Att initiera och aktivera laganda och gruppgemenskap är därför lika utmanande som viktigt. Checklistan i en företagsbesiktning ska således inte hanteras av projektledaren. Det är betydligt bättre att en mer junior person ställer frågorna och noterar svaren. Då frigörs projektledaren till att lyssna till svaren och ställa kompletterande mer ingående frågor.

Gawandes bok innehåller fler intressanta iakttagelser och beskrivningar från checklistans olika praktiska applikationer. Läs den!